Enexis’ aanpak: de dubbelslag

 
11 oktober 2013

INTERVIEW ENEXIS – Afsplitsen, transformeren en vernieuwen van IT, terwijl de nieuwe winkel wordt verbouwd en het business model sterk verandert. Paul Piebinga, toenmalig CIO van netwerkbeheerder Enexis, vertelt over IT-bruidsschatten, het wegwerken van IT debt en het opbouwen van nieuwe outsourcingsrelaties.

Drie jaar na de invoering van de Splitsingswet in 2006 werd het netwerkbedrijf van Essent juridisch en operationeel afgesplitst onder de naam Enexis. De IT-organisatie van Enexis kwam direct voor twee ingrijpende operaties te staan: a) een carve-out ofwel separatie van gedeelde data en applicaties, en b) de transitie van IBM naar KPN als externe service provider. Deze dubbele operatie kostte zoveel tijd en managementaandacht, dat er onvoldoende aandacht werd geschonken aan vernieuwing. De IT-bruidsschat was niet de enige uitdaging voor de IT-organisatie. Met het oog op het toekomstige, verregaande gedigitaliseerde businessmodel van Enexis moesten de IT-systemen behalve gestabiliseerd ook getransformeerd worden. De focus ligt op betrouwbaarheid, security en privacy. Paul Piebinga was sinds januari 2012 als CIO van Enexis verantwoordelijk voor deze dubbelslag.

Dynamiek als leidraad voor aanpak IT debt

Paul Piebinga

Paul Piebinga

“Net als in Duitsland is ook in Nederland decentrale energieopwekking sterk in opkomst. Energieafnemers worden tevens producenten; geleverde en verbruikte energie worden dagelijks gesaldeerd. Het centrale model verandert in een decentraal smart grid. In dit toekomstplaatje verandert ook de rol van netbeheerder Enexis. Naast het traditioneel  echnische netbeheer ontstaan nieuwe rollen als marktfacilitering en continue bewaking van een dynamische netbalans. Voor alle partijen is real-time informatie over wat er op het net gebeurt van essentieel belang. Het fysieke netwerk van kabels en leidingen blijft natuurlijk grotendeels hetzelfde, maar de informatietechnologie die nodig is om het geheel te besturen, zal heel anders zijn dan het huidige IT-landschap. De integrale visie is afgestemd met de Raad van Bestuur en de middelen zijn vrijgemaakt. Met de top hebben we het niet alleen gehad over minder verstoringen, ofwel de urgente businesscase om IT debt aan te pakken, maar ook over de langetermijnvisie en over welke IT je als netwerkbedrijf dan nodig hebt. Juist vanuit de gedeelde visie kan je als senior IT-management offensief transformeren en repareer je niet alleen het dak in de regen. De ‘nieuwe’ IT voor het faciliteren en coördineren van een smart-grid vraagt zowel om meer robuustheid als om meer flexibiliteit. In de kern draait het om een hogere data-integriteit, lage kosten voor data-integratie en een hoge wendbaarheid tegen lage kosten.”

Outsourcing nieuwe stijl

“In 2009 heeft Enexis de hosting van de bedrijfsapplicaties en het beheer van de werkplek uitbesteed aan KPN (destijds Getronics). Het ontwikkelen en functioneel beheer van de bedrijfsapplicaties bleef binnenshuis. Toen bij de transitie het stof neerdwarrelde, werd bij verstoringen vooral gewezen naar KPN. Er was te weinig oog voor mogelijke diepere oorzaken in de infrastructuur en het applicatielandschap. Uit onderzoek bleek dat intern mensen in een modus opereerden waarbij ze vooral gedreven werden door het vermijden van verwijtbaarheid. Voordat je als IT-organisatie met de langetermijnstrategie en innovatie mag bemoeien, moet je geregeld hebben dat de business gewoon blijft draaien. Je wilt als CIO niet steeds met je rug tegen de muur staan wanneer het mis gaat. Wijzen naar je KPI’s die gemiddeld gezien nog steeds op groen staan, terwijl topmanagers in onze business bij wijze van spreken lopen te schuimbekken, dat werkt averechts.”

“Met KPN werken we aan een groot programma om onze basis-IT te moderniseren en te rationaliseren. Daarbij past een cultuur van openheid en het delen van informatie en kennis om snel tot de juiste diagnoses te komen bij verstoringen. Zwartepieten en steeds weer hiërarchisch escaleren heeft geen zin. We zetten in op leervermogen, wat weer leidt tot herstelvermogen. Bij hoog prioriteit incidenten draait het in de eerste plaats om de hersteltijd, zodat de negatieve impact op de business beperkt blijft; daarna draait het om voorkomen. Om het topmanagement betrokken te houden bij de executie gebruiken we een risk-based investeringsaanpak, die ook wordt ingezet voor detailkeuzes en het aanpakken van urgente zwakke schakels in de ketens. Alleen met visie kom je er niet; we hebben een roadmap  totvoorbij 2015. We pakken de urgente problemen aan en faseren oude systemen uit.”