I’m a Chief Experience Officer

 
11 oktober 2013

Tekst Marco Gianotten

In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eindgebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO’s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom en hoe gaat dit hoofdstuk.

In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eindgebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO’s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom en hoe gaat dit hoofdstuk.

We leven in een economie die steeds meer om beleving draait: wat klanten voelen, vinden en ervaren wordt leidend. Sociale media, vergelijkingssites en gebruikersrecensies voeden de belevingseconomie en veranderen de wijze waarop bedrijven en klanten met elkaar omgaan, niet alleen digitaal maar ook fysiek. In retail geldt steeds vaker het credo ‘bricks and clicks’: een sterke groei in online retail gaat regelmatig samen met investeringen in het ombouwen van balies, winkels, showrooms en bankkantoren tot experience centers en flagship stores. Die belevingseconomie lijkt een modeverschijnsel, maar heeft de wijze waarop managers de prestaties van hun eigen organisaties meten inmiddels al sterk veranderd. Bij steeds meer bedrijven wordt customer service niet meer afgerekend op efficiency (bijvoorbeeld het aantal minuten per klantcontact of kosten per fte) maar op klantbeleving. Veel bedrijven sturen op de Net Promoter Score: de mate waarin klanten het bedrijf of een product zouden aanbevelen bij vrienden of collega’s.

IT heeft grote invloed op customer experience

User experience (UX) speelt een prominente rol in de dienstverlening en strekt zich uit tot het design, de marketing en het beheer van klantkanalen zoals websites en contactcenters. Diensten en producten mogen in geen geval afbreuk doen aan de klantbeleving. Het ontwerpen, testen en sturen op usability bij websites is gemeengoed in de wereld van e-commerce. Bedrijven doen hun uiterste best om klanten zo goed mogelijk te helpen bij het oriëntatie- en verkoopproces en proberen actief shopping cart abandonment te voorkomen. Bij e-commerce is er een directe relatie tussen usability en commerciële ratio’s zoals gemiddelde omzet per order en herhaalbezoek. Inzetten op een goede klantbeleving levert omzet op. De groeiende invloed van IT op ons dagelijks leven als consument drukt een steeds zwaarder stempel op onze user experience. Wanneer online bankieren even niet mogelijk is, veroorzaakt dat direct negatieve emoties: die beleving is binair en veelal sociaal besmettelijk. De problemen met internetbankieren van ING op 3 april 2013 leverden in een paar uur tijd meer dan 20.000 tweets (#ING) op.

‘De belevingseconomie dendert de wereld van zakelijke IT binnen’

Ook de werknemer is een consument

In de belevingseconomie hebben consumenten er een hekel aan als bedrijven niet doen wat ze beloven, als helpdesks niet echt helpen of slecht bereikbaar zijn, of als geboden informatie tekortschiet of fout blijkt. De belevingseconomie dendert ook de wereld van zakelijke IT binnen. De moderne consument is niet alleen te vinden in winkelstraten of webwinkels, maar ook binnen je eigen organisatie. Daar zijn ze ‘verkleed’ als werknemers en eindgebruikers, ofwel de interne klanten van IT. Als eindgebruikers nemen ze steeds meer consumentengedrag over: IT moet ‘gewoon goed werken’. Ook IT-eindgebruikers haten het wanneer ze moeten terugbellen omdat het probleem niet volledig is opgelost, omdat ze keer op keer moeten herhalen wat er aan de hand is, of omdat ze steeds worden geconfronteerd met mensen die niet empowered zijn om het probleem op te lossen.

User experience is meer dan techniek

De technische performance van systemen is vaak anders dan wat gebruikers werkelijk ervaren. Er kan een aanzienlijk verschil bestaan tussen de absolute beschikbaarheid van kernsystemen (in de regel ver boven de 99 procent op basis van 168 uur per week) en de beleving van de gebruikers. Wat merken zij in de praktijk van minder dan 1 procent technische onbeschikbaarheid?

Zorgverzekeraar Agis is onder haar IT-gebruikers gaan meten hoe zij de beschikbaarheid ervaren. Die beleving bleek veel slechter dan de technische beschikbaarheid deed vermoeden. Vooral tijdens drukke perioden werd elke minuut downtime uitvergroot; traagheid van systemen werd door gebruikers gezien als een vorm van onbeschikbaarheid.

Een slechte usability van bedrijfsapplicaties leidt tot langere leercurves, lagere arbeidsproductiviteit en ontevredenheid. Ook bij pakketsoftware komt de usability nog wel eens onder druk te staan. Zo werd Microsoft bij de introductie van haar pakketsoftware voor Windows 8 fel bekritiseerd vanwege de hoge leercurve en een inconsistente gebruikerservaring: op een tablet werkt Windows 8 anders dan op een desktop.

Wat wil de eindgebruiker eigenlijk?

SLA XLA

Eindgebruikers verwachten gebruiksvriendelijkere bedrijfsapplicaties en portals, een daadkrachtige servicedesk en slimme mobiele apps waarmee ze de belangrijkste processen kunnen monitoren of aansturen. Nu organisaties er achter komen dat werken meer inhoudt dan bricks, brains en bytes (de belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken), worden de verwachtingen ten aanzien van IT nog verder opgeschroefd. Bij Het Andere Werken (HAW) verschuift de nadruk naar behaviour: het gedrag, de inhoud van het werk, het samenwerken in multidisciplinaire teams en leren door kennisdeling op de werkvloer. De performance van IT wordt hierbij steeds belangrijker: deze raakt de persoonlijke productiviteit van medewerkers. Gebruikers (en hun managers) worden daarom kritischer en mondiger: ze beschouwen goed werkende IT als een hygiënefactor; problemen en obstakels in het gebruik worden vanaf nu dissatisfiers. Wanneer gebruikers klagen over traagheid van een kernapplicatie zoals CRM op hun tablets, staat de IT-afdeling niet sterk wanneer ter verdediging het argument wordt aangevoerd dat ‘volgens de monitoring in het datacenter de applicatie wel goed presteert’. Het heeft geen zin te sturen op user experience, wanneer de slechte ervaringen van gebruikers worden  gebagatelliseerd of weggewuifd met het argument dat ‘voldaan is aan de SLA’. Met andere woorden: de belangrijkste stap is het onderkennen dat beleving, en dus de perceptie van de eindgebruiker, de waarheid is.

Wat doen IT-organisaties?

IT-organisaties waren tot nu toe gewend om hoofdzakelijk op technische performance te meten en te sturen. Dat was met klassieke kantoorautomatisering ook nauwelijks een probleem: IT-organisaties – of hun service providers bij outsourcing – hadden servers, netwerken, werkplekken en applicaties in eigen hand. Wanneer een applicatie op een pc te langzaam was of de beschikbaarheid ervan te laag, waren technische oorzaken redelijk gemakkelijk te achterhalen omdat IT de regie had over de complete keten. Tegenwoordig wordt steeds meer functionaliteit gevirtualiseerd, via webapplicaties of met mobiele apps geleverd op – door werknemers zelf aangeschafte – notebooks, tablets en smartphones. Met trends als Bring Your Own Device (BYOD) en mobiel internet verliest IT de absolute zeggenschap over onder andere werkplekhardware, operating systems op devices en netwerken. Daarmee loopt ook de controle over user experience terug.

Klassieke SLA’s zijn voor technocraten

Het goede nieuws is dat steeds meer CIO’s het belang van user experience inzien. Steeds meer IT-afdelingen voeren onderzoek uit naar de gebruikerstevredenheid. Toch zijn klanttevredenheid en gebruikersvriendelijkheid veelal ondergeschoven kindjes bij IT. Het valt niet mee om na jaren van sturen op ‘harde’ cijfers, ruimte te geven aan subjectieve indicatoren. IT-afdelingen hebben moeite om aan de hand van resultaten de juiste verbeterprocessen in gang te zetten. Soms leveren de gehanteerde methoden geen bruikbare stuurinformatie op; soms weten managers niet aan welke knoppen ze moeten draaien. Er is bijvoorbeeld weinig bekend over welke leading indicators (sturend) uiteindelijk invloed hebben op de lagging (volgend) indicator gebruikerstevredenheid.

Inzetten op user experience betekent dat Service Level Agreements (SLA) moeten worden aangepast aan de nieuwe realiteit: niet alleen aansturen op technische ratio’s maar ook op output. Die output zie je enerzijds terug in de impact van IT op de business en anderzijds in de beleving van klanten en gebruikers. Ook in outsourcing zullen nieuwe afspraken moeten worden gemaakt, die in de richting gaan van XLA’s: eXperience Level Agreements.

Gebruikerstevredenheid 2.0: hard en zacht

Bij zowel het ontwerpen en beheren van functionaliteit als de bijbehorende dienstverlening komt user experience steeds meer op de voorgrond. Het meten van de gebruikerstevredenheid over de werkplek of bedrijfsapplicaties zal rijker en dieper moeten zijn om de kwaliteit gericht te kunnen verbeteren. Van belang is dat zachte data (meningen; antwoorden op open en gesloten vragen) worden gecombineerd met harde data (uit IT Service Management systemen als de active directory, servicedesk tooling en de CMDB) om oorzaken van ontevredenheid te achterhalen. Zo worden verschillen duidelijk tussen bijvoorbeeld locaties, type gebruikers en type werkplekken. De gecombineerde data zorgt ervoor dat je nu wel de antwoorden kunt geven. Wat is voor de diverse categorieën incidenten de kritische tijdsperiode waarna de tevredenheid sterk daalt? Is er een verband met werkdagen of periodes binnen één dag? En met type gebruikers? Naast het meten van de user experience is het ook van belang over tooling te beschikken waarmee user transacties voor elk bedrijfsproces via een (mobile) device kunnen worden gemeten en opgedeeld in componenten als render time van het device, responstijd van de infrastructuur en de end-to-end transactietijd.

User experience is de rechterhersenhelft van het IT Governance brein

Sentimenten en gesprekken

Door een analyse van de open commentaren in tevredenheidonderzoek (met behulp van taaltechnologie) kunnen binnen multinationals ook de sentimenten over corporate IT goed zichtbaar gemaakt worden en verbanden worden gelegd. Het antwoord zit niet alleen in meten en slim analyseren; ook de fysieke dialoog met gebruikers is belangrijk om het empathisch vermogen te stimuleren. Steeds meer IT-organisaties zetten klantpanels in om feedback te verzamelen. Rabobank organiseert regelmatig IT-gebruikerspanels met een moderator waarbij IT’ers toehoorders zijn en terugkoppelen (actief luisteren) wat zij hebben geleerd en anders willen doen in de dienstverlening.

Het nieuwe meten van tevredenheid. Wie durft?

ABN AMRO heeft in haar nieuwste outsourcingcontracten gekozen om te sturen op vier KPI’s die de samenwerking tussen alle partijen in de ketens verbeteren: collaborative KPI’s. Twee van de vier KPI’s zijn subjectief van aard: business satisfaction en project excellence. Business satisfaction is het jaarlijkse rapportcijfer dat key decision makers toekennen aan de IT. Project excellence is de beoordeling van afgesloten projecten door business sponsors. De tevredenheid wordt gemeten op drie punten: a) kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit, b) doorlooptijd en c) value for money. 

DSM heeft vijf jaar geleden gekozen voor het gebruik van KPI’s waarin de stem van de eindgebruiker leidend is. Het heeft als ketenpartij geen zin om een incident administratief te sluiten (closen van een ticket) met als doel afspraken over de gemiddelde oplostijd van de SLA toch te halen, terwijl het probleem voor de gebruiker niet goed is opgelost. Het oordeel van de IT-gebruiker is leidend geworden: die beoordeelt na het closen van het ticket met een online survey of hij of zij tevreden is met de oplossing.

ING heeft in een hernieuwd contract met KPN gekozen voor het werken met een SLA ‘nieuwe stijl’: een experience level agreement (XLA ). Kenmerkend voor XLA ’s zijn het ontbreken van boetes, het sturen op continue verbetering en een closed loop. Wanneer een individuele gebruiker een slechte ervaring heeft na een servicemoment (incidentafhandeling, levering uit servicecatalogus, antwoord op gestelde vraag) wordt hij of zij teruggebeld om de klacht op te lossen. Ook wanneer de oorzaak van de klacht bij oplosgroepen van derden ligt, toont KPN eigenaarschap van de gehele keten voor oplossen van incidenten. Deze gesloten cirkel moet leiden tot een verbetercultuur (in plaats van een claimcultuur) waar de gebruikerbeleving centraal staat (in plaats van technische performance). Net als bij ABN AMRO heeft ook ING een collaborative KPI voor alle partijen (dus inclusief ING zelf): de tevredenheid van werknemers over hun werkplek wordt uitgedrukt in een zogenaamde happiness ratio. Dit is de verhouding tussen gebruikers die hun werkplek met een 7 of hoger beoordelen versus een 5 of lager. De waarde 6 is neutraal. De ratio wordt elk jaar met een punt verhoogd.

User experience meten met Net Promoter Score

Voor het monitoren van de klantbeleving bestaan verschillende methoden en bronnen. Er zijn CIO’s die de Net Promoter Score hebben ingevoerd om te meten in hoeverre gebruikers hun eigen IT-organisatie zouden aanbevelen. Het voordeel van de NPS is dat deze metric onderdeel is van het management lingua franca. Maar aan het werken met NPS-scores kleeft ook een aantal nadelen. Managers weten vaak niet goed wat ze kunnen doen om de aanbevelingsscore te verbeteren. De NPS-score kan bovendien misleidend zijn en daarnaast is het de vraag wat IT-eindgebruikers met de aanbevelingsvraag kunnen en moeten, aangezien zij voor hun IT niet te maken hebben met een vrije markt met meerdere aanbieders.

Net promoter Score

De afgelopen jaren heeft de Net Promoter Score (NPS) zich met succes genesteld in het rijtje top-KPI’s waarmee (top)managers werken. De NPS geeft de mate aan waarin klanten bereid zijn een bedrijf of organisatie aan te bevelen. Het is nu tien jaar geleden dat de NPS door Frederick Reichheld werd bedacht. Hij zag de NPS als een oplossing voor het probleem dat een goede klanttevredenheid geen voorspeller bleek te zijn van loyale klanten. Een nadeel van het werken met de Net Promoter Score is dat de NPS niet uitsluitend is; het cijfer is het totaal van het percentage fans dat een 9 of 10 geeft minus het percentage detractors dat een 6 of minder geeft. De middengroep van passives wordt niet in de NPS-score meegenomen. Een NPS van -5 kan bestaan uit 45% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook bestaat uit 6% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten met een identieke eindscore. Daarnaast zijn managers geneigd te kiezen voor ‘low hanging fruit’: probleemgebieden waar je relatief snel en gemakkelijk verbeteringen kunt doorvoeren; om zo sneller hogere NPS-scores te realiseren. Bijvoorbeeld het verkorten van doorlooptijden, zonder dat de kwaliteitsperceptie toeneemt; of het selectief meten van de NPS, namelijk alleen bij klanten die niet extreem ontevreden zijn. NPS houdt ook geen rekening met de kracht van outliers: een gemiddeld gunstige NPS-score levert een vertekend beeld op wanneer de vijf procent meest ontevreden klanten zich heftig op social media roert. De wijze waarop wordt gewerkt met de NPS zegt met andere woorden ook iets over de managementcultuur binnen een organisatie. In consumentenland wordt bovendien sterk getwijfeld over de waarde van de NPS. Kumar et al (2008) publiceerden in Harvard Business Review de resultaten van een analyse, uitgevoerd bij onder meer 9.900 klanten van een telecombedrijf. Daaruit kwam naar voren dat 81 procent van de telecomklanten aangaf hun provider te willen aanbevelen, maar dat slechts 30 procent daarvan het bedrijf ook daadwerkelijk heeft aanbevolen. Niet meer dan 8 procent van degenen die de aanbeveling ontvingen, is uiteindelijk een winstgevende klant van het telecombedrijf geworden.

User experience meten met Customer Effort Score

Naast de Net Promoter Score is er sinds een jaar of vijf ook veel aandacht voor een nieuwe metric. Deze is, meer dan de NPS, gericht op de service die bedrijven leveren aan hun klanten: de Customer Effort Score (CES). De CES geeft aan hoeveel moeite het een klant persoonlijk heeft gekost om iets gedaan te krijgen van het bedrijf. De CES is toepasbaar voor offertes, vragen, bestellingen, retouren en het wijzigen van gegevens. De CES is een vijfpuntschaal met als uitkomst een cijfer tussen de 1 en 5; hoe lager het cijfer, hoe minder de moeite. De CES is uitstekend toepasbaar als customer experience metric voor IT-organisaties en kan ook in combinatie met de gebruikerstevredenheid worden toegepast.

Je kunt niet sturen op user experience en tegelijkertijd vasthouden aan alleen technische SLA’s

Een andere methode die bij het monitoren van user experience veel wordt toegepast is het vastleggen van het gebruikersoordeel op ‘momenten van de waarheid’ (zoals na de levering van een dienst of het oplossen van een incident) en deze vervolgens te verrijken met ticketdata (zoals de start- en stoptijd, waarbij de verstreken tijd de werkelijke oplostijd is) om oorzaken van ontevredenheid in serviceketen te achterhalen. Het vastleggen van deze opvattingen tijdens ‘moments of thruth’– veelal door middel van geautomatiseerd onderzoek na afloop van een telefoontje of e-mailwisseling – wordt al geruime tijd toegepast bij service- en dienstverlening bij consumenten.

Wat is de ambitie van jouw IT-organisatie?

Wat is de ambitie van de IT-organisatie? Een service-eenheid die vooral kijkt naar de techniek of een team dat succesvol bijdraagt aan de groei en toekomst van de business? Wie dat laatste voor ogen heeft, zal open moeten staan voor zaken als (end) user experience en experience level agreements. Het goede nieuws is dat UX concreet te managen is. En dat de resultaten gaan bijdragen aan een sterkere IT-business alignment.