IT op het dashboard, IT onder de motorkap

 
11 oktober 2013

INTERVIEW PRORAIL

ProRail heeft de afgelopen jaren vele tientallen miljoenen euro’s geïnvesteerd om de digitale infrastructuur op orde te krijgen. IT-beheermag daarbij niet het kind van de rekening worden. De IT-organisatie wil ook voorkomen dat zij met een teveel aan projecten overbelast raakt. De IT-organisatie introduceerde daarom de PEQ (project equivalent) – een effectief stuurmiddel, dat ProRail helpt bij het nemen van de juiste beslissingen.

Huub Jentjens, portfoliomanager bij ProRail: Ongeveer 2,5 jaar geleden had ProRail te maken met een aantal bekende problemen. We waren met bijna 150 IT-projecten tegelijk bezig; er bestonden twijfels over de haalbaarheid van projecten; de relatie met de strategie van ProRail was niet altijd even duidelijk; projecten liepen vaak uit. In de zoektocht naar de oorzaken dachten we in eerste instantie dat er tekorten bestonden aan de kant van operationele resources: denk aan informatieanalisten en ontwikkelaars. Maar al snel werd duidelijk dat wanneer behoeften goed en tijdig werden aangegeven, de afdelingen prima in staat waren om te leveren. De beperkende factor bleek juist te liggen in de besturende resources. Bepalend voor de doorloopsnelheid was de tijd die opdrachtgevers beschikbaar hadden om complexe projecten te begeleiden en beslissingen te nemen; denk ook aan de beschikbaarheid van de controlorganisatie en projectmanagers.”

Project equivalenten

‘het blijft lastig om de directe voordelen van deze projecten ‘onder de motorkap’ te zien’

Huub Jentjens

Huub Jentjens

“Om de organisatie te voorzien van een graadmeter voor de bestuurlijke belasting die een project voor de organisatie oplevert en deze in samenhang te kunnen besturen, hebben we ‘project equivalenten’ of PEQ’s geïntroduceerd. Samen met de business informatiemanagers hebben we het complete projectportfolio doorgelicht op de belasting van alle projecten. Het toekennen van PEQ’s aan projecten wordt door verschillende factoren bepaald: de omvang van het project, in kosten en doorlooptijd; de complexiteit, denk aan het aantal stakeholders en karakteristieken van het project zelf (innovatief of vervanging); technische en organisatorische afhankelijkheden; de benodigde kritieke resources, bijvoorbeeld de mate waarin een beroep wordt gedaan op specifieke professionals; implementatie-aspecten zoals aantal gebruikers en opleidingsinspanningen; het aantal oplossingsrichtingen, keuzemomenten, et cetera.”

Maximale belasting

“Ter illustratie: een PEQ staat voor ‘een half uur opdrachtgeverstijd per week’. Er is één specifiek project als norm genomen waarbij aan de stuurgroepleden is gevraagd hoeveel tijd zij per week kwijt waren om dat project goed uit te voeren. Vervolgens zijn alle projecten in de portfolio’s in PEQ’s uitgedrukt. Ook hebben we bepaald wat de maximale belasting is van IT-services. Daarna is commitment gegeven voor het uitvoeren van driekwart van de projecten in de actieve portfolio’s. Het aantal PEQ’s moest dus met 25 procent worden teruggebracht. We hebben de directie laten vaststellen wat per portfolio maximaal ‘geproduceerd’ zou kunnen worden. Ook is geïnventariseerd in hoeverre projecten bijdragen aan de strategie van ProRail.”

Business en belasting van IT

“Bij het opnieuw bepalen van de strategische impact van projecten stuit je ook op het spanningsveld tussen prioriteiten van de business en de belasting voor de gehele organisatie. We hebben daarom in kaart gebracht welke projecten te maken hebben met functionele wensen vanuit de business en welke projecten echt noodzakelijk zijn om de continuïteit en betrouwbaarheid te garanderen. Voor de business blijft het lastig om de directe voordelen van deze projecten ‘onder de motorkap’ te zien. De bestaande verdeelsleutel is bekeken en daarna vastgehouden: voor het grootste projectportfolio is ongeveer 45 procent van de beschikbare PEQ’s bestemd voor projecten die gericht zijn op verbeteren van de betrouwbaarheid. De rest wordt verdeeld over de verschillende functionele wensen van de business. Die afwegingen zijn gemaakt door multi-projectboards, waarin directieleden van de verschillende bedrijfseenheden zitten. Na verloop van tijd zijn de PEQ’s als formeel stuurmiddel geïntroduceerd en geborgd. Onder andere door ze in verschillende managementcontracten op te nemen. Eén van de uitkomsten van het sturen met PEQ’s is dat we alleen nieuwe projecten starten als een ander project is afgerond, wordt gestopt of is uitgesteld.”

Bewustzijn rondom IT debt

“Het introduceren van PEQ’s heeft er voor gezorgd dat er meer awareness is rondom IT debt. In het recente verleden werden alle vragen neergelegd bij IT-services, waarbij IT moest aangeven waarom iets wel of niet kon: een vrij eenzijdige discussie. Nu wordt er gezamenlijk besloten wat we gaan doen, en wat de consequenties van keuzen zijn. Bijvoorbeeld dat grote projecten nu vaker niet gelijktijdig, maar na elkaar worden gedaan, onder meer omdat de beheercapaciteit (ruwweg de helft van onze 500 FTE) niet zomaar kan groeien. Als het gaat om het op peil houden van de beschikbaarheid van systemen is het commitment van de business de laatste jaren sterk toegenomen. Dat heeft geleid tot een betere én door alle betrokken ProRail managers geaccepteerde balans tussen beheer en vernieuwing.”