Effectief samenwerken vraagt om nieuwe start

 
10 oktober 2014

INTERVIEW HENK AKKERMANS

Hoe kun je binnen organisatieketens en netwerken, waarbinnen geen van de spelers de volledige controle heeft, het gedrag van de spelers effectief coördineren? In een notendop is dat precies de uitdaging waar uitbesteders voor staan, wanneer ze zaken doen met meerdere vendors. Het is ook het onderzoeksgebied van prof. dr. Henk Akkermans (Universiteit Tilburg). Ecosystemen hebben de toekomst, maar die toekomst lijkt in multi-vendor sourcing nog ver weg.

Wat zijn momenteel world class voorbeelden van effectieve ketens? Akkermans: “Die vind je op onverwachte plekken en tot nu toe eerder in de industrie dan in de dienstverlening. In de elektronica- en technologiesector is samenwerken heel normaal, zoals ASML bijvoorbeeld laat zien. Ook in de entertainmentindustrie wordt goed samengewerkt.”

Henk Akkermans

Henk Akkermans

De succesfactoren voor effectieve samenwerking tussen partijen liggen niet in voor de hand liggende elementen zoals een goed contract waarin alles is dichtgetimmerd. Akkermans benoemt twee hoofdvariabelen die een belangrijke rol spelen: de statische en dynamische eigenschappen van een keten. “Als samenwerking de initiële inzet is van een keten of contract, is dat een belangrijke bepaler voor het latere succes. Omgekeerd: als binnen een gebrekkig georganiseerde keten in tweede instantie moet worden gewerkt aan samenwerking, komt die samenwerking aanzienlijk moeilijker tot stand. Op de tweede plaats speelt het vermogen van partijen om in te spelen op onverwachte ontwikkelingen een rol. Daarbij zijn de onderlinge relatie en vertrouwen belangrijke elementen.”

Negatieve business case

Bij aan- en uitbestedingen staan deze beide ‘starteigenschappen’ vaak onder druk. Over het algemeen wordt bij uitbesteding gegund aan de partij die het goedkoopst kan leveren. Er blijft dan aan de kant van de dienstverlener weinig ruimte over om vanaf het begin te investeren in een goede samenwerking. “In IT-outsourcing wordt dit dilemma aangeduid als de winner’s curse: de kwaliteit van dienstverlening en de kwaliteit van de relatie zakken snel naar beneden. Meestal is dat het gevolg van het feit dat de winnaar die het contract krijgt, zodanig heeft gestunt met de prijs dat deze er eigenlijk geen droog brood meer aan kan verdienen. Het resultaat is dat de dienstverlener beknibbelt op de kwaliteit, hetgeen ten koste gaat van de performance. Vaak kost dit kwaliteitsverlies de uitbesteder meer geld dan de kostenbesparingen die beoogd werden met de outsourcingsdeal.”

Contraproductief

“Het vertrekpunt van het contract – de statica – heeft een beperkende invloed op de mogelijkheden om in te spelen op die dingen die je kunt verwachten, namelijk onverwachte ontwikkelingen – de dynamica. Je hebt dus al veel bereikt als niet wordt ingezet op laagste prijs, maar op samenwerking.” Dat het gunnen van tenders aan de bieder met de laagste prijs contraproductief is, zie je aan de falende IT bij de overheid, aldus Akkermans. Als prijs en kwaliteit op het spel staan, zullen inkopers het snelst kiezen voor het gemakkelijkst meetbare facet: kosten. Denk aan het financieringsmodel van universiteiten: het is gemakkelijker bepaalde aantallen studenten af te leveren dan studenten met bepaalde kwaliteiten. “Een ambtenaar zal nooit ontslagen worden als hij een opdracht gunt aan de bieder met de laagste prijs, terwijl hier juist het meest met vuur wordt gespeeld. Inzetten op samenwerking vraagt om een heel ander vertrekpunt. Allereerst vergt het moed van een inkoper om niet voor de laagste prijs te gaan. Op de tweede plaats is een adequate partnerselectie van belang; de leverancier moet – net als de uitbesteder – beschikken over competenties die nodig zijn voor effectieve samenwerking en deze competenties ook op peil houden.”

Keten of netwerk?

In multi-vendor outsourcing is het denken en doen in ketens nog slecht ontwikkeld. In veel gevallen, aldus Akkermans, wordt de keten “niet ‘gezien’ of is er helemaal geen sprake van een keten, maar wordt er in een netwerkmodel gewerkt”. Bedrijven besteden bijvoorbeeld taken uit aan een brede IT-dienstverlener, die vervolgens deelprojecten op het vlak van softwareontwikkeling uit handen geeft aan een onderaannemer – een softwareontwikkelaar. De kans dat de onderaannemer rechtstreeks samenwerkt of praat met de uitbesteder is dan vaak klein. “De hoofdaannemer moet de specificaties als het ware over twee muren heen gooien. In het netwerkmodel gaat het over kavels: de ene partij verzorgt het desktopbeheer, de andere partij levert de infrastructuur. Deze verschillende dienstverleners komen eigenlijk alleen in één hok samen, wanneer specifieke projecten daartoe aanleiding geven. Het werk van IT-dienstverleners is dan ook sterk gebaseerd op het managen van allerlei projecten die verder weinig geïntegreerd zijn.”

‘We gaan toe naar een situatie waarin het risico steeds groter wordt dat er iedere dag een systeem uitvalt’

Ons voorland: haperende infrastructuur

Het gebrek aan denken en doen in ketens leidt er toe dat de infrastructuur één van de grootste onderliggende problemen kan worden in multi-vendor omgevingen. De continue stroom van innovaties en projecten bij oudere bedrijven komt bovenop de bestaande lappendeken van applicaties en deelsystemen. Bugs kunnen tot totaal onvermoede effecten op onverwachte plekken leiden. De enige test die mogelijk is, is in de live situatie. Akkermans voorspelt: “De realiteit is dat we dagelijks geconfronteerd worden met disfunctionerende of haperende systemen.”

Toch is het afrekenen met legacy en complexiteit en vervolgens opnieuw te beginnen met collaborative KPI’s niet de juiste weg om samenwerking van de grond te krijgen.  Complexiteit reduceren door IT vanaf de grond opnieuw op te bouwen leidt juist tot een situatie dat je geen collaborative KPI’s meer nodig hebt – want je IT-landschap is dan al helemaal optimaal ingericht.

Met andere woorden, collaborative KPI’s zijn juist bij uitstek het middel om samenwerking in complexe situaties te stimuleren en verbetering te realiseren. De essentie van collaborative KPI’s is, dat er besef is bij klant en dienstverlener wat de effecten zijn van het eigen gedrag op de ander en op de eindklant. Dat besef kan de relatie overigens even gemakkelijk in een opwaartse als een neerwaartse spiraal brengen.”

Volgens Akkermans gaan we toe naar een situatie waarin het risico steeds groter wordt dat er iedere week een systeem uitvalt. Doorlopend vernieuwingen aanbrengen op een sterk verouderd fundament, zonder al te veel regie en coördinatie zal dit probleem, zowel publiek als privaat, vergroten. “Juist in die situatie is het uitgangspunt van collaborative KPI’s hard nodig. Pas als klanten ernstig nadeel ondervinden van bijvoorbeeld storingen bij banken, zullen ze wellicht op termijn overstappen of een tweede bank er op na houden omdat je niet volledig kunt vertrouwen op één bank.