Gedrag sturen vanuit een collaboration board

 
10 oktober 2014

CASE AHOLD

Ahold heeft haar IT vrijwel volledig uitbesteed, waarbij voor ieder deelgebied naar de beste partner is gezocht. Het goed laten functioneren van een dergelijk complex multi-vendor model vereist extra regie en inspanning van de zijde van Ahold. Om de samenwerking tussen leveranciers te stimuleren is in 2012 een collaboration board opgericht waarin (strategische) leveranciers iedere zes tot acht weken met elkaar en Ahold aan tafel zitten.

De directe aanleiding voor het opzetten van deze collaboration board was dat Ahold tijdens haar transformatieprogramma voor de vernieuwing van het applicatielandschap bemerkte dat communicatie, samenwerking en afstemming tussen de verschillende applicatie- en infrastructuurproviders niet optimaal verliepen. “De gedragscomponent is het lastigst te beïnvloeden bij samenwerking tussen strategische partners,” aldus Arno Gerrits, verantwoordelijk voor Vendor & Contract Management binnen Albert Heijn IT. “Leveranciers geven altijd aan dat ze graag willen samenwerken en bereid zijn om afspraken te maken. Maar als het aan komt op echt open staan en meebewegen met andere leveranciers, komen er al snel contractuele beperkingen om de hoek kijken. Daarom zitten in de collaboration board alleen de account executives van service providers die het mandaat hebben om contractueel iets voor elkaar te krijgen. Omdat de voorspelbaarheid binnen Ahold gering is, leiden activiteiten in de board namelijk regelmatig tot contractaanpassingen.”

‘De gedragscomponent is het lastigst te beïnvloeden’

Arno Gerrits

Arno Gerrits

Alle prestaties transparant

Het contract moet zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid liggen, stelt Gerrits. “Dat vraagt flexibiliteit van de leveranciers: Ahold wil in principe de mogelijkheid hebben om vrijdag een proof of concept te vragen dat vervolgens maandag moet draaien. Omdat het opbouwen van onderling vertrouwen een grote rol speelt in de board, zijn de account executives vast aangewezen en kunnen zij bij verhindering geen vervanger sturen. Ook de deliverykant wordt bij de board betrokken, het zijn immers vooral de project managers die moeten gaan samenwerken.” Tijdens de boardbijeenkomsten wordt hen gevraagd waar ze tegen aan lopen: wat zijn belemmeringen en obstakels om tot samenwerking te komen?

“In de collaboration board wordt een supplier scorecard gepresenteerd, zodat de prestaties van alle partijen voor iedereen zichtbaar worden. Dat zorgt er voor dat providers elkaar uitdagen en beter gaan presteren wanneer hun KPI’s een keer in het rood staan. Deze aanpak van openheid en transparantie werkt goed en leidt bijvoorbeeld tot kritische maar positieve inbreng van de providers. Openheid en transparantie kan echter ook als nadeel hebben dat leveranciers op elkaars business azen. Om dit te voorkomen is gezamenlijk een code of conduct opgesteld voor alle deelnemers in de board. De kern van deze code: gezamenlijk het succes van Ahold bevorderen in plaats van individueel succes najagen.”

Board vergroot betrokkenheid

Leveranciers willen graag in de board meedraaien, want ze horen er van alles. Ahold gebruikt de boardsessies bijvoorbeeld ook om tweemaal per jaar de portfolioplannen te presenteren. Gerrits: “Die informatie kunnen leveranciers gebruiken om alvast voor te sorteren op een kavel of project wat wellicht binnenkort aanbesteed wordt. Leveranciers kunnen er ook hun best practices inbrengen; het doel daarvan is om elkaar scherp te houden en van elkaar te leren. De board is ook een platform waar vendors kritiek kunnen uiten op de opdrachtgever. Veel obstakels waar ze tegen aanlopen, hebben namelijk niet met concullega’s te maken, maar met Ahold als opdrachtgever. Van de meeste obstakels is Ahold zich al bewust, maar de bevestiging vanuit providers vergroot de druk om hier zelf mee aan de slag te gaan. De board stimuleert dan ook niet alleen de samenwerking tussen leveranciers, maar ook met Ahold zelf.”

Ahold streeft er naar om customer of choice te zijn bij haar strategische partners. Gerrits: “Als een leverancier met een innovatie komt, wil ik dat deze aan Ahold denkt als launching customer. Om ‘customer of choice’ te worden moet je ook naar jezelf kijken en herkenbaar, zichtbaar, voorspelbaarder en  betrouwbaarder worden. Dan zijn leveranciers eerder bereid om jou als klant te begrijpen, zich in je te verdiepen en voor die extra mile te gaan.” Alhoewel competitie nodig is om in ieder domein de beste propositie te krijgen, wil Ahold niet telkens opnieuw de markt op. Gerrits streeft juist naar meer rust en overzicht en wil dus niet te veel verschillende suppliers in ieder domein. Dat maakt ook het investeren in relaties beter behapbaar.

Eenvoudig beginnen

De collaboration board is ook de plek waar voorzichtig wordt geëxperimenteerd met (tijdelijke) collaborative KPI’s. Gerrits geeft als voorbeeld de implementatie van een nieuw projectbureau door Ahold: “Aangezien optimale informatievoorziening cruciaal is voor de werking van een projectbureau, is hier is een tijdelijke KPI aan gekoppeld: in hoeverre werkt een leverancier mee aan het tijdig aanleveren van informatie? De resultaten van deze KPI worden gedeeld met alle leveranciers, zodat iedereen weet waar hij staat. Dat leidt vanzelf tot discussie. Op termijn, als het projectbureau staat, is er ruimte voor een nieuwe KPI op basis van prioriteiten die dan aan de orde zijn. Deze eenvoudige KPI is prima om mee te oefenen: eerst maar eens zien of we dit aankunnen, daarna kan je altijd nog gaan voor meer complexe doelstellingen. Immers, hoe eenvoudiger de KPI, hoe groter de kans op succes.” Er zijn nog geen doorlopende KPI’s, maar Gerrits verwacht wel dat deze er op termijn komen, al moeten ze dan wel voldoende concreet en tastbaar zijn.

De uiteindelijke ambitie van Gerrits is “om een vraagstuk van de business in de groep te kunnen leggen en te bereiken dat de verschillende partijen samen met een oplossing komen die het beste is voor Ahold. In de toekomst zal IT demand immers steeds meer vanuit de business worden gedreven.”