Samenwerking providers niet vanzelfsprekend, wel steeds urgenter

 
10 oktober 2014

ONDERZOEK MULTI-VENDOR SOURCING

Tekst Jurgen Huige en Rikke van der Heide

Door niet alles bij één dienstverlener te beleggen, kunnen IT-uitbesteders de risico’s spreiden en kiezen voor best-of-breed oplossingen. Multi-vendor sourcing werkt beter wanneer de verschillende dienstverleners met elkaar samenwerken, als ware het een ecosysteem waarin iedereen elkaar doorlopend weet te vinden en aanvult. De praktijk is echter weerbarstig, zo blijkt uit onderzoek van Giarte.

Wat doen uitbesteders om de effectiviteit van multi-vendor sourcing te vergroten? En hoe zal het leverancierslandschap zich in de komende jaren ontwikkelen? Giarte voerde halverwege 2014 een online onderzoek uit naar trends en opvattingen met betrekking tot multi-vendor sourcing. In totaal hebben 153 organisaties die IT uitbesteden, meegedaan aan het onderzoek. 33 procent van de ondervraagde uitbesteders bestaat uit middelgrote organisaties (100 – 1.000 medewerkers), 47 procent uit grote organisaties (1.000 – 9.999 medewerkers) en 20 procent uit multinationals (met meer dan 10.000 medewerkers). Het onderzoek is toegespitst op de volgende vragen:

  • Hoe ervaren uitbesteders de samenwerking tussen leveranciers in een multi-vendor landschap?
  • Welke maatregelen nemen uitbesteders om de samenwerking tussen leveranciers te stimuleren?
  • Hoe effectief zijn deze stimuleringsmaatregelen volgens de uitbesteders?
  • Hoe verwachten uitbesteders dat het leverancierslandschap zich zal ontwikkelen?

Ontwikkeling outsourcing landschap

Bijna alle multinationals (met meer dan 10.000 werkplekken) zijn inmiddels afgestapt van een single-sourcing model: 90 procent van de ondervraagde organisaties besteedt (delen van) de IT uit bij meer dan één service provider. Ook bij middelgrote en kleinere organisaties is deze trend waarneembaar. Waar twee jaar geleden nog een kwart van de middelgrote organisaties (tot 1.000 werkplekken) de IT uitbesteedde aan één provider, is dat aandeel nu gereduceerd tot 12 procent. Van deze groep verwacht bijna een kwart dat in de komende twee jaar de werkzaamheden worden verdeeld onder meerdere leveranciers.

De meeste organisaties kiezen bij multi-vendor sourcing voor de best mogelijke oplossing per activiteit of per kavel (zie figuur 1). Dit proces wordt versterkt doordat het – ook voor de business – steeds aantrekkelijker wordt om voor snel implementeerbare cloud oplossingen te kiezen. Ook het feit dat één leverancier niet alle benodigde diensten in huis heeft, is voor bijna de helft van de onderzochte organisaties reden om te gaan shoppen bij meerdere providers. Het scherp houden van leveranciers qua kosten en risicospreiding zijn andere drivers om voor een multi-vendor beleid te kiezen. Bij veel multinationals lijkt de grens van verkaveling echter wel bereikt (zie figuur 2). Bij nog meer verkaveling wordt de integratie over verschillende kavels – en het aantal aan te sturen leveranciers – te complex en inefficiënt. Bijna de helft van de multinationals geeft dan ook aan dat werkzaamheden worden samengevoegd en verdeeld onder minder leveranciers dan nu het geval is.

FIGUUR 1

 

FIGUUR 2

De meeste middelgrote organisaties zijn echter nog niet zo ver. 38 procent van dit segment verwacht dat werkzaamheden nog verder zullen worden opgeknipt. Slechts 14 procent verwacht een tegengestelde trend. Veel middelgrote ondernemingen staan dan ook voor de uitdaging om zonder een uitgebreide regiefunctie meerdere IT-leveranciers aan te gaan sturen. Ongeveer 1 op de 5 uitbestedende organisaties is bezig met herverkaveling: het uitbesteden in kavels voldoet niet meer omdat de grenzen tussen de kavels vervagen. Denk aan mobiele apps die gehost worden uit de cloud: daarbij is geen sprake meer van een traditionele scheiding tussen het applicatie- en infrastructuurkavel.

Insourcing is voor de meeste organisaties niet aan de orde. Slechts 6 procent heeft plannen om in de komende jaren uitbestede werkzaamheden terug in huis te halen. Bij deze groep zit geen enkele middelgrote organisatie.

Tevredenheid over de samenwerking

Multi-vendor sourcing is in de meeste gevallen pas echt succesvol als alle betrokken partijen daadwerkelijk samenwerken in plaats van naar elkaar te wijzen als processen niet goed verlopen of moeten veranderen. Soms is samenwerking niet direct noodzakelijk omdat kavels onafhankelijk van elkaar kunnen functioneren. Maar bij de meeste multi-vendor landschappen raken de diensten van de verschillende leveranciers elkaar wel degelijk. Het spanningsveld bevindt zich dan voornamelijk tussen de applicatie- en infrastructuurleveranciers. Maar ook bij koppelingen tussen applicaties die in beheer zijn bij verschillende leveranciers, is bij tijd en wijle afstemming vereist. De meerderheid van de managers is gematigd positief over de huidige samenwerking tussen leveranciers (zie figuur 3). Een kwart van de ondervraagde organisaties is ontevreden met het functioneren van het huidige multi-vendor landschap. Slechts enkele respondenten geven aan zeer tevreden te zijn over de samenwerking. Van een perfect geolied ecosysteem is bij de meeste IT multivendor landschappen dan ook nog geen sprake.

FIGUUR 3

Om daadwerkelijk samenwerking tussen leveranciers tot stand te brengen is meer nodig dan alleen een verdeling van taken. Er moet een gezamenlijk belang zijn waardoor alle betrokkenen baat hebben bij samenwerking. Bij een kwart van de uitbesteders is er sprake van direct economisch belang voor service providers om samen te werken, door gedeelde prestatieindicatoren of andere incentives (zie figuur 4). Bij uitbesteders waarbij geen sprake is van direct economisch belang geeft de meerderheid (57 procent) aan dat samenwerking zeker niet vanzelfsprekend is. Bij de multinationals – met vaak complexere leveranciers-landschappen – ligt dit aandeel nog hoger (70 procent). In de praktijk moeten klantorganisaties zelf de ontstane gaten in de dienstverlening dichtlopen. Veel voorkomende problemen zijn slechte afstemming vooraf over het doorvoeren van changes of elkaar de zwarte piet toespelen bij incidenten.

FIGUUR 4

Investeren in de klantrelatie loont

Soms zijn organisatorische verschillen tussen service providers oorzaak van de stroeve samenwerking. Uitbesteders zien grote verschillen in volwassenheid tussen leveranciers, zowel qua regie als in de toegepaste processen. Maar ook de cultuur bij service providers heeft zijn weerslag op de samenwerking. Ook hierin zien uitbesteders grote verschillen. De wil tot samenwerken is er meestal wel, maar sommige service providers worden gehinderd door de eigen interne organisatie en/of governance. Het streven om maximale omzet te halen overschaduwt vaak het belang om voor de klant de hoogste kwaliteit en beste oplossing te realiseren. Service providers zijn daardoor eerder geneigd om aan te tonen dat de schuld bij de andere leverancier ligt – en dat het beter is om de diensten bij henzelf onder te brengen – dan om (samen) te zoeken naar de beste oplossing voor de opdrachtgever.

Uiteraard is er altijd een indirect economisch belang voor service providers om te samenwerken, zoals een afbreukrisico (negatieve publiciteit) of de kans om dienstverlening op de lange termijn te verliezen. Sommige providers moeten in de ogen van uitbesteders echter nog ervaren dat het vooropstellen van het klantbelang op de langere termijn ook een economisch voordeel oplevert. Een aantal uitbesteders geeft aan dat ze op termijn afscheid zullen nemen van deze leveranciers. Het vermogen van een service provider om te kunnen functioneren in een multivendor ecosysteem wordt dan ook een steeds belangrijker selectiecriterium voor uitbesteders.

Samenwerken kan op allerlei manieren

De manier waarop organisaties sturen op samenwerking is in de regel sterk afhankelijk van de aard van het succes

Een voorbeeld van een uitbestedende organisatie die op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau structureel overleg heeft ingeregeld tussen – en met – service providers is Ahold. Deze organisatie heeft een collaboration board ingesteld waarin alle strategische leveranciers zetelen. In deze board zijn openheid en transparantie de drijvende krachten achter het stimuleren van samenwerking (zie de case van Ahold). Een paar jaar geleden werd het gebruik van collaboratieve KPI’s, ook wel joint of shared KPI’s genoemd, aangekondigd als the next big thing in outsourcing. Het is sindsdien echter wat stil geworden rondom dit onderwerp. Dat wil niet echter niet zeggen dat het concept van de radar is verdwenen bij uitbesteders. Ongeveer één op de vijf uitbesteders hanteert op dit moment gezamenlijke doelstellingen en prestatie-indicatoren als collaboratieve KPI’s. Daarnaast geeft een aantal organisaties aan dat ze op dit moment een dergelijk model aan het vormgeven zijn.

Havenbedrijf Rotterdam heeft met succes een gezamenlijke KPI ingesteld die is gekoppeld aan de oplostijd van zware verstoringen (zie case van Havenbedrijf Rotterdam). De manier waarop organisaties sturen op samenwerking is in de regel sterk afhankelijk van de aard van het proces. Zo vormen de processen rond de havenmeester samen het primaire proces voor het laten functioneren van het gehele Havenbedrijf. Hier is de druk om de samenwerking tussen de betrokken leveranciers te stimuleren veel groter dan bij meer generieke diensten als HR en finance. Bij deze generieke diensten is het aanzienlijk moeilijker om op output te sturen, onder meer omdat er geen directe koppeling is met het bedrijfsresultaat van het Havenbedrijf.

Stimuleringsmaatregelen

De meeste uitbesteders hebben het idee al losgelaten dat service providers vanuit eigen belang zelf aansturen op goede onderlinge samenwerking. Omdat IT-outsourcingcontracten in de regel ‘verzuild aangevlogen’ zijn, kan je als uitbesteder niet verwachten dat leveranciers elkaar vanzelf opzoeken: dat proces zal je als uitbesteder moeten faciliteren. De meeste uitbesteders werken daarom aan verbetering van de regie vanuit de eigen organisatie en tussen service providers onderling. Desondanks vindt de meerderheid (55 procent) van de respondenten dat hun eigen organisatie op dit gebied nog een (flinke) slag te slaan heeft (zie figuur 5).

FIGUUR 5

 

Ongeveer driekwart van de onderzochte organisaties heeft gerichte afspraken gemaakt met de leveranciers om de onderlinge samenwerking te stimuleren (zie figuur 6). Ongeveer de helft heeft afspraken vastgelegd om de dagelijkse sturing te coördineren, bijvoorbeeld in de vorm van Operational Level Agreements (OLA’s). Ook heeft een groot deel van de uitbesteders tactische overleggen ingepland tussen leveranciers wanneer changes de kavels van verschillende providers raken. Tevens zijn er vaak afspraken gemaakt voor het gezamenlijk oplossen van zware incidenten. Beduidend lager is echter het aantal organisaties dat afspraken heeft gemaakt die gericht zijn op het gezamenlijk voorkomen van incidenten en/of het verbeteren en innoveren van het IT-landschap.

FIGUUR 6

Effectiviteit van stimuleringsmaatregelen

De meerderheid van de respondenten is van mening dat het (verder) versterken van de eigen regiecompetentie een effectieve manier is om de samenwerking tussen leveranciers te stimuleren (zie figuur 7). Een aantal managers maakt daarbij de kanttekening dat beter niet altijd meer betekent. Het is juist de uitdaging om de regiefunctie intelligenter en efficiënter in te richten. Bijvoorbeeld door de regie in bepaalde situaties los te durven laten en meer openheid en transparantie te creëren richting de leveranciers. Ook het vastleggen van de samenwerking in bijvoorbeeld OLA’s is in de ogen van de meeste managers een effectieve aanpak. Over het aanstellen van een service integrator die de regie (deels) uit handen van de uitbestedende partij kan nemen, zijn de meningen sterk verdeeld.

FIGUUR 7

Voor leveranciers kan het financieel aantrekkelijk zijn om een boete te betalen, dan om te investeren in de relatie

Het werken met financiële incentives (bonus/malus-regelingen) wordt gezien als de minst effectieve maatregel. Dit wijten respondenten vooral aan de calculerende houding van service providers. Voor leveranciers kan het financieel aantrekkelijker zijn om een boete te betalen, dan om te investeren in de relatie. Een ander bezwaar is dat een bonus in veel gevallen niet rechtstreeks wordt uitgekeerd aan de mensen die het werk moeten doen. Daardoor is een bonus niet altijd een stimulans om harder te gaan lopen. Commerciële incentives zoals het in het vooruitzicht stellen van de mogelijkheid tot contractverlenging of het toewijzen van extra werk zijn effectiever, zo blijkt uit het onderzoek. Een kleine meerderheid van de respondenten gelooft in de werking van een gemeenschappelijk performance framework zoals collaboratieve KPI’s. Hierbij moet worden opgemerkt dat de meeste respondenten nog geen ervaring hebben opgedaan met het gebruik van een dergelijk framework. Van de organisaties die wel gebruik van maken van een framework is 95 procent daarover positief en 38 procent zelfs zeer positief (zie figuur 8). Een kanttekening is op zijn plaats: het gebruik van joint KPI’s staat bij de meeste organisaties nog in de kinderschoenen. Ondanks de positieve verwachtingen vinden de meeste respondenten het nog te vroeg om de effectiviteit van collaboratieve KPI’s daadwerkelijk te kunnen vaststellen.

FIGUUR 8

De verschillende maatregelen hebben we afgezet tegen de algemene tevredenheid over de samenwerking (zie figuur 9) en dat leidt tot interessante observaties. Ten eerste is de algemene tevredenheid het hoogst onder de organisaties die afspraken hebben vastgelegd om zware incidenten te voorkomen en/of gezamenlijke doelen en prestatie-indicatoren hebben ingesteld. Daarnaast is de tevredenheid over de samenwerking tussen providers het laagst bij uitbesteders die geen maatregelen op het gebied van samenwerking hebben genomen.

FIGUUR 9

Drie tips voor collaborative KPI’s

Een business-ecosysteem gaat uit van gemeenschappelijke belangen en doelstellingen. Daarbij komen vroeg of laat collaborative KPI’s ter sprake. Drie tips die helpen bij het realiseren van effectieve, gedeelde KPI’s.

  1. End-to-end. In een ecosysteem voor bedrijfskritische systemen waarin meerdere partijen geacht worden te samenwerken mag ketenbeschikbaarheid niet ontbreken: het is one for all, all for one. De beschikbaarheid van een technische oplossing garandeert niet of de eindgebruiker ook zijn taak goed, snel en volledig kan uitvoeren. Goede afspraken over niet-functionele eisen (Non-Functional Requirements, NFR’s) zijn belangrijk om te voorkomen dat service levels niet matchen. Wat een systeem ‘moet doen’ zijn functionele eisen. Wat een systeem ‘is’ zijn niet-functionele eisen. Klantvriendelijk, gemakkelijk, snel, veilig, flexibel en schaalbaar zijn enkele voorbeelden van NFR’s. Een voorbeeld: een e-commerce site kan plat gaan, maar wanneer de site weer in de lucht is dan mogen klanten hun cart niet leeg aantreffen.
  1. Bouw leervermogen in. In de luchtvaart geldt de regel dat een crash nooit een eerder achterhaalde oorzaak mag hebben: zero repeat. Een ecosysteem in outsourcing staat open voor analyse van de root cause, waarbij vervolgens de juiste actie wordt ondernomen om herhaling te voorkomen. De helft van de ernstige verstoringen in IT is te wijten aan changes: Change Inflicted Major Incidents (CIMI). Zero repeat is een goed uitgangspunt bij het smeden van samenwerking tussen infrastructuur- en applicatiepartijen. De KPI CIMI slaat een brug tussen de traditioneel gescheiden werelden van applicatiemanagement (change the business) en IT-infrastructuur (run the business).
  1. Laat de verbeelding spreken. Een goede collaborative KPI maakt aansprekend en overtuigend duidelijk waar de business om draait. Wanneer bij Van Gansewinkel Groep de weegbrugapplicatie – hun ‘ERP’ – in de Nederlandse regio’s eruit ligt, staan er na een uur ruim 350 vuilnisauto’s stil die niet kunnen afstorten. Dat is omgerekend een file van 2,3 kilometer. Zo’n file kost geld, levert irritatie op voor omwonenden, gevaar voor het verkeer en heeft de nodige milieuconsequenties. Koppel de oplostijd van deze kernapplicatie (met alle onderliggende configuratie-items als infrastructuur) aan de theoretische filelengte en je hebt een KPI die voor alle partijen aan de supply-zijde tot de verbeelding spreekt.