Transformatie: van multisourcing naar ecosysteem

 
10 oktober 2014

Tekst Mariël van der Linden

Tot nu toe is bij outsourcedeals overwegend ingezet op de laagste prijs en efficiency. Een stevig contract, een uitgebreide regie-organisatie en een heel pakket aan SLA’s met bonus/malus-regelingen moeten de boel in goede banen leiden. Dit model is lang niet altijd succesvol en zeker niet duurzaam. De toekomst ligt in samenwerkingsverbanden waarbij gedeelde belangen, openheid en vertrouwen het vertrekpunt zijn. Ecosystemen sluiten hier perfect op aan. Bijkomend voordeel: denken en doen vanuit een ecosysteem is bevorderlijk voor innovatie.

Tot nu toe is bij outsourcedeals overwegend ingezet op de laagste prijs en efficiency. Een stevig contract, een uitgebreide regie-organisatie en een heel pakket aan SLA’s met bonus/malus-regelingen moeten de boel in goede banen leiden. Dit model is lang niet altijd succesvol en zeker niet duurzaam. De toekomst ligt in samenwerkingsverbanden waarbij gedeelde belangen, openheid en vertrouwen het vertrekpunt zijn. Ecosystemen sluiten hier perfect op aan. Bijkomend voordeel: denken en doen vanuit een ecosysteem is bevorderlijk voor innovatie.

De wijze waarop wij als mensen binnen organisaties ‘samenwerking’ inrichten, is ontstaan vanuit onze lang bestaande opvattingen over waardecreatie: het zo efficiënt mogelijk realiseren van economische waarde. In het streven naar efficiëntie besteden mensen taken uit, zodat zij zich volledig kunnen richten op hun eigen specialistische taak. Dit streven levert op korte termijn weliswaar efficiëntiewinst op, maar leidt ook tot verregaande fragmentatie en verkokering van activiteiten en zorgt tegelijkertijd voor waardeverarming in het grijze gebied van nevenactiviteiten. Die nevenactiviteiten zijn van grote waarde, maar blijven vaak onzichtbaar. Het gevolg is dat ze pas worden gemist als ze niet meer worden uitgevoerd.

Efficiency zit samenwerken in de weg

Door het te veel opknippen van bedrijfs- en arbeidsprocessen ontstaan versnipperde taken zonder context. De link met het ‘waarom’, het grotere doel in het geheel, is verdwenen. We weten niet meer wat we zelf doen, wat de context is waarbinnen we het doen, waarom we het doen, wat de ander doet, met welk doel en met welk resultaat. Dit maakt samenwerking een stuk lastiger.  De mens vervreemdt van het werk en het bedrijf waarin hij werkt. Daarmee gaat ook een groot deel van de verbindende zingeving en trots verloren. Voorheen konden we onszelf controleren bij het uitvoeren van de taak, omdat we zagen wat het effect was. Nu moeten we er op vertrouwen dat de partij (of partijen) aan wie we de taak hebben uitbesteed, deze taak ook naar behoren uitvoert. Daarom stellen we – bij het uitbesteden van IT – een controleorgaan in; een regieorganisatie. Maar wie controleert vervolgens dit orgaan? En wie zorgt voor de lijm tussen deze gefragmenteerde stukjes? Dat dit een uitdaging is, blijkt uit de moeite die organisaties hebben met het op elkaar afstemmen van uitbestede processen. Grote incidenten maken pijnlijk duidelijk dat partijen er niet in zijn geslaagd om beoogde samenwerking vorm te geven.

De connected wereld

Onze maatschappij wordt steeds complexer door de invloed van social media en nieuwe technologische mogelijkheden. Alles en iedereen is steeds meer verbonden en de wederzijdse afhankelijkheid tussen mensen en organisaties wordt groter. De connected society, de verbonden samenleving, heeft een grote impact op onze manier van leven. De wereld om ons heen is bereikbaar en transparant geworden. Hierdoor vervagen de grenzen tussen mensen en organisaties en tussen organisaties onderling. We kijken anders naar werk, naar organisaties en de rol die zij vervullen in onze omgeving. Organisaties kunnen niet meer individueel tot grote vernieuwing komen. Waardecreatie en innovatie verschuift van aparte organisaties steeds meer in de richting van ecosystemen. Toch is onze visie op samenwerking vaak nog traditioneel van aard. Zo proberen alle sectoren optimalisatie en vernieuwing te realiseren met partners binnen hun eigen sector. Vanwege de samenhang in onze maatschappij is het logischer om juist sector-overstijgend te kijken. Sector-overstijgend denken en open innoveren is dé manier om de grote maatschappelijke vraagstukken (in bijvoorbeeld zorg, energievoorziening of de financiële sector) op te lossen. De sleutel tot vernieuwing ligt in het maken van nieuwe combinaties. Dat begint met het herstellen van de link met het waarom, het grotere doel en een gezamenlijke ambitie die de belangen van alle stakeholders overstijgt. Hiervoor moeten we onze bestaande denkkaders en silo’s omver werpen. De tweede stap is het vormen van nieuwe ecosystemen met partners die deze ambitie met elkaar willen gaan realiseren.

Succesvolle ecosystemen zorgen voor vernieuwing

Mensen maken in hun dagelijks leven deel uit van meerdere ecosystemen: gezin of familie, de sportclub of de werkplek. Ecosystemen zijn er altijd, ongeacht of mensen zich daar wel of niet bewust van zijn. Ook op ecosystemen gebaseerde samenwerkingsvormen zijn al overal om ons heen zichtbaar aanwezig. Bijvoorbeeld binnen de ‘deeleconomie’, waar de gebruiker (medewerker of burger) in een netwerk een bepalende rol speelt. Met een app als Peerby kun je bijvoorbeeld spullen lenen van mensen in je buurt. Andere succesvolle voorbeelden zijn Airbnb en SnappCar. Binnen deze samenwerkingen worden feedbackloops, gericht op gedrag, gebruikt om deelnemers te blijven herinneren aan het grotere doel. Bij Peerby staat bijvoorbeeld centraal dat het gemakkelijk en leuk is om elkaar spullen te lenen. Als een Peerby lener de geleende spullen kapot of vies terug geeft, is de kans groot dat hij een negatieve beoordeling krijgt op het platform en daarna geen spullen meer kan lenen. Zo zorgt het platform er voor dat het gedrag blijft passen binnen de waarden van het ecosysteem. Het ecosysteem organiseert hiermee zelf de onderlinge samenhang en verbinding.

Voedingsbodem voor vernieuwing

Ecosystemen zijn – vanuit de biologie bezien – dynamische gemeenschappen van planten, dieren en micro-organismen in een omgeving. In wisselwerking met elkaar vormen ze vormen een functionele eenheid. Hierbij is geen instantie aanwezig die de cellen of microprocessen op hun plek houden; ze organiseren hun samenhang zelf. Alle kringlopen in de natuur grijpen op elkaar in. Het ecosysteem vindt continu de beste oplossingen voor de beperkingen en mogelijkheden die zich voordoen. Dit met zo min mogelijk verspilling aan energie en materiaal. Anders gezegd: een ecosysteem is een netwerk van entiteiten die van elkaar afhankelijk zijn om te overleven. In complexe biologische ecosystemen gebeuren bijzondere dingen die op lagere, eenvoudiger organisatieniveaus onmogelijk zijn. Veranderingen in microprocessen creëren zo macro-effecten. Er ontstaan nieuwe mogelijkheden die niet te herleiden zijn naar de eigenschappen van de onderliggende systemen.

Samenwerken in ecosystemen vraagt om andere competenties

Verbinden

Ook ecosystemen van organisaties vormen een goede basis voor vernieuwing en innovatie. Verschillende organisaties bundelen hun krachten in nieuwe ecosystemen en realiseren daarmee een doorbraak in problemen en vraagstukken. De problemen in de ene sector kunnen worden opgelost met de kennis en de middelen van de andere sector. Alleen moeten we ze eerst met elkaar verbinden om daar achter te komen. Gelukkig zijn mensen – in tegenstelling tot micro-organismen – zich bewust van het bestaan en de mogelijkheden van ecosystemen. Dat biedt zowel houvast als mogelijkheden:

  • Iedereen binnen een ecosysteem is zich bewust van de grote ambitie en het doel van het ecosysteem en weet precies wat zijn toegevoegde waarde kan zijn voor het geheel. Daar wordt transparant over gesproken. Het doel is te groot om door één partij alleen opgepakt te worden.
  • Het waarom (context en ambitie) en hoe (samenhang) van het ecosysteem geven betekenis aan de eigen bijdrage. Alle partijen zetten zich in voor het uiteindelijke doel van de groep.
  • De betrokken organisaties maken een value case. Hierin zijn alle waardestromen van partijen meegerekend en op elkaar afgestemd.
  • De betrokken organisaties zijn gelijkwaardige partners in het netwerk, waarbij zij individueel waarde inbrengen en gezamenlijk waarde eruit halen.

SamenwerkenEffectief samenwerkingsverband

Een succesvol ecosysteem zorgt er voor dat het gedrag van de elementen blijft passen binnen de waarden van het ecosysteem. Het ecosysteem organiseert hiermee zelf de onderlinge samenhang en verbinding. Daarnaast kunnen binnen een ecosysteem ook nieuwe verbindingen en mogelijkheden ontstaan. Binnen organisaties ligt dit anders. In traditionele  samenwerkingsvormen tussen organisaties (zoals multi-vendor sourcing) wordt meestal vertrokken vanuit het zero-sum paradigma. De inkoper zet hierbij de verkoper onder druk om een korting aan te bieden. De inkoper wint wat en de verkoper verliest wat, echter de optelsom van beide getallen is nog steeds nul: de koper heeft gewonnen wat de verkoper verloren heeft. Dat staat ver af van een gezamenlijk doel en vormt ook een belemmering voor vernieuwing. Waar zero-sum vooral voor optimalisatie en fragmentatie zorgt, staat bij samenwerking in ecosystemen creëren en verbinden centraal.

Business als eigenaar, IT als facilitator

Gezamenlijk toewerken naar een oplossing die waarde heeft voor iedereen. Dat is waar samenwerken binnen ecosystemen over gaat. IT vervult hierbij een belangrijke basisvoorwaarde: het is te beschouwen als de lijm die zowel voor verbinding als voor vernieuwing kan zorgen. IT zorgt voor connectiviteit, communicatie, data en informatie-uitwisseling tussen partijen.

Transformer tips

  • Het formuleren van een gedeelde ambitie is key. De uitkomsten dienen van grote meerwaarde te zijn voor alle deelnemers. Bij tegenslagen en obstakels blijkt wat de stevigheid van de gezamenlijke ambitie is. Deze moet daarom veel verder gaan dan alleen ‘meer geld verdienen’.
  • Steun van afzonderlijke directies is noodzakelijk om de muren tussen organisaties en tegenstand binnen organisaties te beslechten! Zonder dit draagvlak is de kans op duurzaam succes gering.
  • Organisatie-overstijgende projecten binnen ecosystemen zijn business-projecten, geen IT-projecten. Het grootste deel van het werk zit in afstemming die gaat over cultuur, processen en gedrag. Slechts een klein deel van het werk zit in het daadwerkelijk realiseren van de oplossing.
  • Discussies over individuele organisatiebelangen en hogere ecosysteembelangen blijven terugkomen. Als het grotere doel meerwaarde oplevert voor alle betrokkenen, is dat geen probleem.
  • Ecosysteem projecten zorgen voor verandering in bestaande werkwijzen en ketenprocessen. Grijze, ongeschreven regels worden mogelijk transparant en zichtbaar. Dit kan leiden tot verzet of weerstand bij mensen binnen het ecosysteem. Een goed  communicatieplan over de nieuwe afspraken, de aanpassingen in processen en werkwijzen is belangrijk om deze weerstand weg te nemen.
  • Data en informatie delen binnen het ecosysteem is in het begin spannend. Het zorgt voor veel discussie over eigenaarschap, toegangsrechten en concurrentie positie van de  individuele organisaties. Hier dienen goede afspraken over gemaakt te worden zodat de drempels om te delen worden weggenomen.
  • Elke poging om structuur aan te brengen binnen de samenwerking is achterhaald op het moment van proberen. Geen van de partijen is namelijk enig eigenaar. Alle stappen worden in overleg met elkaar bepaald en genomen.
  • Onderlinge verhoudingen blijven complex en worden keer op keer opnieuw gedefinieerd.
  • Voor iedereen geldt dat flexibiliteit en het ‘kunnen loslaten’ doorlopend worden beproefd.
  • Vertrouwen en open communicatie vormen samen de motor die de samenwerking op gang brengen en houden.

In of tussen organisaties worden nieuwe samenwerkingsverbanden vaak geïnitieerd vanuit de business, waarna de IT-afdeling dit vervolgens mag faciliteren en organiseren. Duidelijk is dat de focus van IT-beleid en -oplossingen verschuift richting ecosystemen; de CIO wordt hiermee de belangrijkste facilitator van samenwerking voor het hele ecosysteem. De IT-afdeling speelt een belangrijke rol bij het faciliteren van deze organisatie-overstijgende samenwerking: denk aan het realiseren van de uiteindelijke technische oplossing en het zorgen voor een goede performance van informatiesystemen. Het grootste gedeelte van het werk zit echter in het veranderen van de werkwijze in business processen en het realiseren van afstemming over informatiedeling binnen het ecosysteem. Deze organisatie-overstijgende thema’s kunnen alleen door de business  vertegenwoordigers opgepakt en afgesproken worden. Het gaat hierbij om vragen als:

  • hoe gaat de samenwerking in de nieuwe situatie vorm krijgen?
  • welke rollen willen de verschillende organisaties hierin spelen?
  • hoe gaan we om met data- en informatiedeling?
  • wie wordt de eigenaar van informatie?
  • wie kan die informatie zien en wat wordt er mee gedaan?
  • welke belangen zijn er vanuit de verschillende organisaties?
  • hoe kunnen we deze in lijn brengen met het uiteindelijke doel en de gedeelde ambities?

Deze vraagstukken zullen uitvoerig besproken moeten worden met alle business stakeholders voordat een technische oplossing in beeld komt. Daarmee zijn ecosysteem projecten altijd business projecten en is eigenaarschap, sturing en participatie vanuit de business noodzakelijk om binnen het ecosysteem tot vernieuwing te komen.

Nieuwe competenties

Samenwerken in ecosystemen vraagt om andere competenties van deelnemers, om vertrouwen bij de spelers, om het loslaten van de traditionele onderhandelingsstrategie (‘tit for tat’) en om doorzettingsvermogen en commitment rondom de initiële uitgangspunten. Het risico van niet afstemmen en niet uitspreken is dat belangentegenstellingen blijven bestaan en op een later moment alsnog boven tafel komen; of dat men niet tot executie komt. Intrinsieke motivatie, passie en betrokkenheid, vertrouwen, transparante houding, openheid en goede dialoog voeren zijn kenmerken van de mensen die binnen ecosystemen succesvol bijdragen. Mensen met deze kwaliteiten zijn in staat om vanuit de eigen organisatie binnen de samenwerking het verschil te maken.

Mariël van der Linden schreef dit artikel op persoonlijke titel. Zij onderzoekt samen met ondernemingen de mogelijkheid van nieuwe transsectorale samenwerkingen binnen ecosystemen, onder meer bij de Rotterdamse haven, luchthaven Schiphol, overheid en de zorgsector.

Leestips

– Baken, N. (2014). De oplossing van de crisis kost niets. http://www.manifestnicobaken.nl
– Kaats, E., Opheij, W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Vakmedianet, Deventer
– Kolind, L., Bøtter, J. (2014). Unboss. Vakmedianet, Deventer
– Mulder, A. (2014). Wat is leven? Queeste van een bioloog. Arbeiderspers, Utrecht
– Sinek, S. (2009). Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action. Penguin Putnam Inc., London