Het spel, de regels, het scorebord en de knikkers

 
6 april 2015

Door Sven van de Riet

Een vraag die vaak wordt gesteld aan Giarte is ‘wat is een set goede metrics om onze uitbestedingsrelatie mee aan te sturen?’. Het enige goede antwoord is uiteraard ‘dat hangt er vanaf wat je wilt bereiken.’ Metrics zijn zeker belangrijk, omdat ze transparantie (kunnen) brengen en je ermee kunt sturen op kwaliteit en de relatie. Metrics zijn echter slechts een klein onderdeel van performance management. Alleen het selecteren van metrics en deze vervolgens gaan meten is niet voldoende om te spreken van performance management. Vier elementen zijn belangrijk om metrics goed te laten functioneren: het spel, de regels, het scorebord en de knikkers.

Het spel

Met metrics breng je prestaties tot uitdrukking. In aantallen, volumes, scores of bedragen. Dat zegt niet zoveel zolang je geen maatstaf hebt waarlangs je ze kunt leggen. Hierbij valt al snel de term benchmark met de vraag: is mijn aantal, score of bedrag vergelijkbaar met die van andere organisaties? Benchmarking is nuttig om een beeld te krijgen van de eigen efficiency. Benchmarking zegt echter niets over de effectiviteit. Want effectiviteit hangt samen met je eigen strategie. Naar verluid heeft webwarenhuis Amazon een miljard dollar verspijkerd aan het bouwen van eigen CRM-functionaliteit. De meeste benchmarks zouden waarschijnlijk aangeven dat Amazon gek is, want je kunt CRM-functionaliteit ook als standaard bouwpakket inkopen. Maar de uitgaven pasten naadloos in de strategie van Amazon en het heeft ze functionaliteit gegeven die niemand anders heeft.

Kortom: bij het bepalen van metrics moet allereerst duidelijk zijn welk spel er wordt gespeeld. Een defensief spel vraagt om andere metrics dan een offensief spel. En bij tennis worden andere metrics gebruikt dan bij voetbal. Zolang beide partijen het niet eens zijn over het spel kun je het alleen hebben over efficiency. Dat is natuurlijk nuttig, maar vaak ook frustrerend voor service providers. Zij zullen vaak vragen: wat wil je nu eigenlijk? Want getalletjes zeggen wel iets, maar zonder helder strategisch kader zien we dat de interpretatie van metrics elke maand kunnen veranderen. En na de zoveelste efficiency slag ontstaat er een moment dat simpele ingrepen niet meer volstaan. De volgende stap kan dan alleen worden gezet als er antwoord komt op de vraag waar we het allemaal eigenlijk voor doen.

De regels

Elk spel heeft regels. Je kunt wel het aantal keren tellen dat een bal over de lijn gaat, maar dat wil niet zeggen dat er ook altijd een doelpunt is gescoord. Het is belangrijk om te weten binnen welke set van regels metrics worden gebruikt. Metrics zijn ook nog eens manipuleerbaar en bij het gebruik van grote sets metrics is het ook niet ondenkbaar dat het positief stimuleren van de ene metric leidt tot negatieve gevolgen voor een andere metric. Het moeilijkste van metrics is ook het niet de selectie van de juiste, maar het vaststellen van de bijbehorende doelstellingen. Een metric laat een getal zien en de regels bepalen of dat getal goed is of slecht. Is een gemiddelde oplostijd voor een incident van 2 dagen goed of slecht? De regels zijn er om rekening te houden met de context. Een oplostijd van 2 dagen is rampzalig voor een bedrijfskritisch incident, maar acceptabel voor een klein probleem waar slechts één iemand last van heeft.

Als het goed is zijn de regels aangepast op het spel. Hier ligt een belangrijke oorzaak voor frictie. Vaak gaat men op zoek naar ‘standaard’ metrics met ‘standaard’ regels. Maar het is belangrijk om de regels aan te passen aan het spel. Bijvoorbeeld als er meerdere service providers betrokken zijn. Als in een keten de ene speler een regel krijgt over bijvoorbeeld een oplostijd van 2 dagen voor zijn deel en de andere een oplostijd van 3 dagen, dan ontstaan er geheid spanningen als de oplossing samenwerking vereist. Investeer dus voldoende moeite in het vaststellen van een set regels die past bij het spel. En omdat het spel tegenwoordig aan veel soorten verandering onderhevig is, kijk elk jaar of de regels nog wel passen.

Het scorebord

Als er duidelijkheid is over het spel en de regels, dan laat het scoreboard de uitslag zien. Dit lijkt eenvoudig, maar ook hier komen een aantal vraagstukken om de hoek kijken. Bijvoorbeeld, hoe vaak verfrist het scorebord de resultaten? Als het goed is zeggen de regels hier iets over. Let goed op waarvoor je kiest. Maandrapportages zijn gebruikelijk, maar ‘rollende’ rapportages over vier weken zijn beter. Zo telt een zwaar incident op 31 januari slechts één dag mee. In een rollende rapportage blijft hij vier weken lang meetellen. In ons online tijdperk streven we steeds meer naar real-time resultaten. Maar ook hier ligt een risico op de loer: micromanagement. Je ziet dat er iets fout gaat en je begint alvast te tellen totdat je telefoon overgaat. Waarom duurt dat zo lang? Of nog erger: iedereen belt elkaar continu als iemand iets ziet op het scorebord dat hem of haar niet bevalt. Veel mensen verwarren het scorebord met het spelletje. Ze wijzen de hele tijd naar het scorebord en roepen dat het fout gaat. Of men gaat bij elk overleg de discussie aan wat al die metertjes eigenlijk betekenen en of er geen metertjes toegevoegd moeten worden. Binnen grote organisaties zijn er mensen die hier een hele sport van maken. Als er meer energie wordt gestoken in het onderhoud van het scorebord dan in het spelen van het spel, dan is – als algemene regel – de regieorganisatie te groot en zijn er te veel scheidsrechters. De meeste aandacht moet uitgaan naar het spel. Een goed scorebord geeft iedereen de informatie die nodig is om het spel goed te kunnen spelen volgens de regels.

De knikkers

Om het beste uit een outsourcingcontract te halen moet het volstrekt helder zijn wat de belangen zijn van elke betrokken partij. Dat betekent ook dat iedereen moet snappen om welke knikkers er eigenlijk wordt gespeeld. Wat denkt de klantorganisatie te winnen en wat denkt de service provider te winnen? Dat is minder moeilijk dan je op het eerste gezicht misschien zou zeggen. Zo willen service providers een winstmarge die uitkomt rond de 10 procent. Dat geldt in ieder geval voor veel beursgenoteerde service providers die dit als doelstelling communiceren richting hun investeerders. Het loont dus voor klanten om aan deze service providers de vraag te stellen hoe zij als klant kunnen helpen om deze marge te realiseren. Dat klinkt raar, want waarom zou je je provider helpen op dit punt? Omdat de service provider altijd zal proberen om dit doel te halen. De dienstverlening is er op ingericht, het verbeterprogramma voor de komende jaren is er op ingericht, het productportfolio is er op ingericht en – misschien wel het belangrijkste – de hele bonusstructuur is er op ingericht. Des te eerder of makkelijker een service provider zijn doel haalt, des te minder weerstand er ontstaat in de relatie. Wellicht kun je je als klant op een aantal vlakken schikken in de standaard van de provider, terwijl je op andere punten echt maatwerk wilt of een aanpassing in een proces. Samen uitzoeken wat belangrijk is voor elkaar kan de hoeveelheid stress in de relatie flink reduceren.

En klanten zelf doen er goed aan om ook duidelijk te zijn over de knikkers. Service providers moeten weten of er wordt gestuurd op ‘simpele’ kostenreducties of dat er ruimte is voor investeringen. In dat laatste geval kan er worden gewerkt aan slimme kostenbesparingen door bijvoorbeeld zaken op een geheel nieuwe manier in te richten. Als er niet wordt gesproken over de knikkers, dan is het lastig om metrics op hun waarde te schatten. Er is dan bijvoorbeeld een metric voor innovatie, waar volstrekt geen invulling aan wordt gegeven omdat het niet duidelijk is welke knikkers ermee verdiend kunnen worden. Je kunt als klant dan flink klagen dat je service provider niet innovatief is. Een betere optie is echter om eerlijk en duidelijk te zijn over de knikkers. Als er geen geld is voor innovatie, haal het onderwerp dan van tafel af.

Scoren doe je samen

Het meest lastige aan performance management binnen IT-uitbesteding is het voorkomen van een wij/zij situatie. Al die metrics, regels en dashboards kunnen er toe leiden dat personen, teams of service providers zich ingraven of continu in proberen te dekken. Zorg er dus voor dat de meeste aandacht uitgaat naar het spel. Iedereen begrijpt dat de klantorganisatie wil winnen op het speelveld. Alle inspanningen van de klant en de service provider dragen idealiter bij aan dit resultaat. Goed samenspel vereist dat spelers alle zaken rondom performance management niet misbruiken om het spel naar hun eigen hand te zetten. Wie zorgt hiervoor? De coach! Een strenge, doch rechtvaardige coach weet hoe het spel gespeeld moet worden en wat het gewenste resultaat is. Ook hier geldt: het aanstellen van meer coaches leidt meestal niet tot een beter resultaat. Focus dus niet te lang op de metrics. Selecteer het spel, bepaal je positie en het gewenste resultaat. En kijk dan hoe je daar het beste kunt komen met behulp van een set relevante metrics en heldere regels. En investeer in een goede coach.