Acht is de nieuwe zes in gebruikerstevredenheid

 
25 september 2015

Tekst Marco Gianotten

In 2020 zal generatie Y – geboren in de jaren ’80 en ’90 – bijna de helft van het gemiddelde werknemersbestand uitmaken. Deze Millennials zijn tech savvy en vinden zingeving belangrijker dan een traditionele carrière. Dit is ook de nieuwe generatie IT-eindgebruikers: kritisch, zelfredzaam en inventief als het gaat om het gebruik van nieuwe gadgets en mobiele applicaties. Ze pikken het niet dat alles voor hen wordt besloten en van bovenaf wordt opgelegd. Het is het voorland voor de IT-organisatie: ‘lastige’ klanten. Daar kun je beter nu al mee leren omgaan. Dat betekent onder meer: sturen op gebruikerstevredenheid.

Het toestaan van Bring Your Own Device (BYOD) is een natuurlijke tegenreactie van IT-organisaties op de opkomst van shadow IT. Dit onder-de-radar fenomeen is het gebruik van hardware, software en systemen die zonder expliciete toestemming en overzicht van de IT-afdeling worden aangeschaft, gebouwd of beheerd. BYOD is de facto het toestaan van een parallel doe-het-zelf universum: geheel afgescheiden van de officiële IT. De keerzijde is dat werknemers die voor hun werk hun eigen apparatuur gebruiken, grotendeels op zichzelf zijn aangewezen. Ze mogen bijvoorbeeld alleen guest wifi gebruiken, ontvangen geen support van de helpdesk en hebben slechts toegang tot e-mail, agenda en andere basale IT-diensten.

 Waarom restrictie niet hét antwoord is

Dit is BYOD ‘1.0’ en het werkt maar even. Na korte tijd verwachten eindgebruikers meer functionaliteit, zoals apps die bedrijfsapplicaties ontsluiten, zodat ze hun werk sneller en beter kunnen doen. Eindgebruikers met een afwijkend wensenlijstje lijken lastig, maar ze hebben maar één doel: eenvoudigweg productief zijn. Wat hen betreft gaat BYOD niet om het mogen gebruiken van je eigen device of nog meer vrijheid met Choose Your Own (CYO), maar om een andere vorm van toegang tot functionaliteit en betere dienstverlening: meer internet-centric en vooral gemakkelijker. Met deze veeleisende eindgebruikers komt de IT-afdeling niet meer weg met het gebruiken van compliance, security en ITIL-processen als excuus voor gebruikersonvriendelijkheid.

Waarom geen intuïtieve selfservice? Wanneer je een medewerker leert om zelf snel kleine problemen op te lossen, vertaalt dat zich in een hogere tevredenheid: zelfredzaamheid wint het altijd van hulpbehoevendheid. Waarom nog steeds ingewikkelde passwords? Er zijn veel simpelere en betere oplossingen. Waarom geen ingenieuze apps voor toegang tot kernsystemen zodat je je werk sneller en beter kunt doen? Het wordt tijd voor het omdraaien van de keten: veranderen begint met het luisteren naar eindgebruikers en het sturen op hun beleving en tevredenheid. Pas dan begint het bouwen van vertrouwen. Dus: begin bij de eindgebruiker.

Veranderen begint met luisteren naar eindgebruikers en het sturen op hun beleving en tevredenheid

Hoe zwaar telt tevredenheid mee?

Medewerkers willen zich best conformeren aan beleid, zolang de IT-organisatie maar beter luistert en zinvol acteert. Gelukkig hebben steeds meer CIO’s door dat het anders moet met voorzieningen voor de eindgebruikers. Waar enkele jaren geleden CIO’s zich comfortabel voelden met een zesje voor eindgebruikerstevredenheid, leggen steeds meer CIO’s de lat hoger als het gaat om de gebruikerstevredenheid. Zij onderkennen dat betrokken werknemers een voorwaarde zijn voor het succesvol doorvoeren van een digitaliseringsslag. Bij de bedrijven in de Randstad Groep is het target voor 2015 een acht en bij Robeco stond de acht centraal in bij de aanbesteding van het werkplekbeheer.

In 2012 kwam de toenmalige CIO Jeroen Tas bij Philips met de stelling: happy user = productive user = engaged user. Nu zijn bij dit laatste bedrijf alle schakels in de gehele leveringsketen – van Philips IT tot en met de strategische service providers – verantwoordelijk voor de gebruikerstevredenheid. Bovendien is Philips nu in staat om met een gecombineerde analyse van zachte en harde cijfers ontevredenheid bij eindgebruikers te detecteren. Daardoor kan Philips gerichter sturen op optimale IT-dienstverlening. De vervolgstap voor veel uitbesteders is dat zij in hun SLA’s met service providers concrete en dus meetbare afspraken opnemen over business-impact en gebruikerstevredenheid, zodat de IT-dienstverlening aan eindgebruikers meer gebalanceerd kan worden aangestuurd.

Muda, mura en muri

Door de voice of the customer te gebruiken, kunnen met Lean-principes verspillingen in processen worden gedetecteerd. In IT bestaat het werk voor een groot deel uit ongepland werk zoals het troubleshooten en oplossen van problemen. In Lean bestaan drie soorten van verspilling: muda, mura en muri. Muda verwijst naar de typen van verspilling: defects, over-production, waiting, non-used talent, transport, inventory, motion en excess processing (de eerste letters van deze acht vormen het acroniem ‘downtime’). Mura staat voor onnodige variatie: denk aan een te omvangrijke IT-servicecatalogus of te veel schommelingen in de kwaliteit van levering of in de oplostijden. Muri staat voor overbelasting van mensen, die daardoor meer fouten maken en waardoor het ziekteverzuim toeneemt. Al deze vormen van verspilling hebben een relatie met de voice of the customer, een leidend principe binnen Lean. Door het koppelen van gebruikerstevredenheid met muda, mura en muri is het mogelijk verspilling te adresseren in processen en diensten. Zo kunnen voor het single point of contact en de achterliggende oplosgroepen de volgende inzichten worden verkregen: 1) de kwaliteit van de oplossing en dus de werkelijke first-time fix volgens eindgebruikers in relatie tot de administratieve status; 2) de effectiviteit van de mix aan servicekanalen zoals call, e-mail, chat, face-to-face en selfservice; 3) de mogelijk negatieve invloed van deviatie in oplostijden op de tevredenheid; en 4) de mate van ongezonde stress bij servicedeskmedewerkers door de gemeten tevredenheid te correleren met de logtijden van aangemaakte tickets per vaste periode of tijdens een grote change. Door het koppelen van Lean is het mogelijk om te streven naar een hogere tevredenheid door minder verspilling. Deze aanpak noemen we Lean User Satisfaction (LUS).

Hoe scoor je een negen?

Wanneer je gaat voor een acht als gemiddelde score voor eindgebruikerstevredenheid, dan zullen er ook medewerkers zijn die je een negen of misschien wel een tien geven. Bedrijven die werken met de Net Promotor Score (NPS) weten hoe moeilijk het is om veel fans te hebben onder hun klanten (die ‘zeer zeker wel’ antwoorden op de vraag: ‘zou u ons aanbevelen bij uw vrienden en familie’). Nog moeilijker lijkt het behalen van hoge rapportcijfers als werknemers zich uitlaten over de interne dienstverlening van HR of IT.

Is een negen dan haalbaar? Ja, want medewerkers verwachten beslist niet dat alles net zo hip en modern is als in de consumentenwereld. Ze begrijpen dat er regels zijn en dat niet alle wensen 1-2-3 gerealiseerd kunnen worden. Wat ze wel willen, is goed geholpen worden wanneer ze hulp nodig hebben en er echt problemen zijn. Het gaat dan niet alleen om de feitelijke geboden oplossing of een work-around, maar ook om het gevoel dat IT zijn best doet en de eindgebruikers begrijpt. Enerzijds willen eindgebruikers een adequate analyse van de oorzaak met een snelle oplossing en anderzijds inlevingsvermogen. Empathie is te stimuleren door training en door persoonlijk contact aan te gaan, bijvoorbeeld door roulatie van helpdeskmedewerkers op een fysiek servicepunt. Een eindgebruiker die een negen geeft voor tevredenheid, krijgt meer dan hij verwacht: experience is de optelsom van expectations en empathy.

Bonuspunten voor een negen

Hoe verdien je als IT bonuspunten? Door eindgebruikers op een positieve wijze te verrassen. Wat zijn de mogelijkheden?

  • Nazorg ontevreden gebruikers. Als uit tevredenheidsmetingen blijkt dat een eindgebruiker na een beroep op de IT-helpdesk ontevreden is, wordt automatisch een after-care ticket aangemaakt. Responsdata wordt inclusief open commentaren gebruikt om de verantwoordelijke partij (servicedesk of zelfs oplosgroep) zelf te laten bellen of een persoonlijk bezoek te laten afleggen. Toen DSM begon met het leveren van onsite nazorg op implied complaints, waren de eindgebruikers positief verrast. Hun tevredenheid steeg zelfs boven die van eerder tevreden eindgebruikers. Deze ‘tweede kans’ leverde de IT-afdeling bovendien zeer waardevolle inzichten op, waarmee weeffouten uit de delivery processen konden worden gehaald.
  • Genius bar als onderdeel in de mix van servicekanalen. Apple weet dat klanten slechte service eerder afstraffen, dan dat ze goede service belonen. Met de Genius Bar in de fysieke Apple Store minimaliseert Apple de kans dat consumenten die problemen met hun device hebben, een slechte ervaring opdoen. Het resultaat is een hoge NPS. Ook ING heeft voor (een eigen variant van) een Genius Bar gekozen op de grote kantoorlocaties. Deze vorm van onsite support heeft drie functies voor eindgebruikers: het oplossen van problemen, het vergroten van de zelfredzaamheid en het fungeren als shop voor de uitlevering van devices en reparaties. Medewerkers die een probleem met hun smartphone hebben, kunnen zonder afspraak naar het service point; het streven is ‘binnen 10 minuten met een werkende oplossing naar buiten’. Deze vorm van dienstverlening levert een gemiddelde waardering op van een negen en draagt positief bij aan het algemene oordeel van medewerkers over de IT-dienstverlening.
  • Uitlevering als shopping experience. Waarom stuur je gebruikers weg met een notebook in een lelijke zwarte nylon tas? Soms hebben medewerkers er een eigen bijdrage voor over, wanneer ze als onderdeel van het Choose Your Own-beleid kunnen kiezen voor een mooie tas. Het bieden van keuzemogelijkheden en het in je shop aanbieden van kwalitatief goede en mooie devices, randapparatuur en nuttige gadgets, zorgt er voor dat het feestje compleet is bij de uitlevering van een nieuwe laptop of de introductie van een nieuwe versie van een kernapplicatie. Alles wat een eindgebruiker voor de eerste keer doet of nieuw is, moet je zien als een moment of truth. De indruk die je op dat moment achterlaat, blijft lang hangen. Dat moet je meenemen in het procesontwerp, het organiseren van gebruikersgemak en het inspelen op mogelijke stress-factoren.
  • Corporate apps die niemand verwacht maar o zo handig zijn. Bij Randstad is er de ja-app: een overzicht van alle beschikbare uitzendkrachten. Hiermee kunnen intercedenten bij hun klantenbezoek gemakkelijk en snel nagaan of ze kandidaten hebben voor andere functies dan waarvoor ze op gesprek komen. Zo kunnen intercedenten gericht aan de slag met cross- en upselling: bij een passend aanbod kunnen ze ‘ja’ verkopen. Dit soort apps levert een hoge waardering op van eindgebruikers. Ze kunnen het resultaat zijn van een app quest, een wedstrijd zoals een hackathon waar samen met eindgebruikers apps worden bedacht en ontwikkeld als werkend prototype. Het doel is bedenkers en makers te koppelen aan eindgebruikers; en medewerkers te mobiliseren voor co-creatie.

Een acht voor gebruikerstevredenheid werd enkele jaren geleden nog als onzinnig beschouwd: gebruikers zijn immers geen klanten? Deze houding kentert: de acht wordt de nieuwe norm. Niet door eindgebruikers te pamperen en een goudgerande dienstverlening te leveren, maar wel door ze te verrassen met dienstverlening waar de menselijke maat het uitgangspunt is.

Wie zit er aan het stuur als het gaat om ‘experience’?

Het belang van experience wordt gevoed door de consumerization in IT: als het gaat om gebruik van technologie zijn we als consument kritisch, veeleisend en bovenal weinig loyaal. Een aanbieder van consumententechnologie die het laat afweten op het vlak van product, dienst of serviceverlening, krijgt te maken met geëmancipeerde klanten die moord en brand schreeuwen. Dat gedrag neemt de consument mee naar het werk: ook in de zakelijke IT-dienstverlening staat wat de eindgebruiker betreft zijn beleving voorop. IT moet snel, goed, betrouwbaar en gemakkelijk zijn. Het is een essentieel hulpmiddel om productief te kunnen zijn. Als het werkt, hoor je er weinig over (enkele geeks die enthousiast over de laatste gadgets zijn, uitgezonderd); als het niet goed genoeg is, zijn de rapen gaar. IT is geen satisfier, maar een hygiëne-factor; rammelende IT is wel een dissatisfier.

Experience: niet maakbaar
Anna Snel promoveerde in 2011 aan de UvA op de ‘experience economy’, een concept dat in de afgelopen jaren enorm populair is geworden in onder andere marketing, design, onderwijs, toerisme en retail. In onze economie, die in hoog tempo ‘dematerialiseert’, wordt het steeds lastiger voor bedrijven om zich te onderscheiden op basis van product of prijs. Customer experience, klantbeleving: het zijn begrippen die geen enkel bedrijf koud laten. Maar volgens Snel denken bedrijven dat vooral zijzelf als aanbieder van diensten en/of producten de regie en controle hebben over ‘experience’. Ten onrechte, aldus Snel: experiences kunnen niet geproduceerd of verkocht worden door de organisatie.

Je kunt wel je best doen om klanten te ondersteunen, te faciliteren en te helpen om een zo goed mogelijke ervaring te hebben. Omgekeerd kan je als organisatie overigens ook je uiterste best doen om een optimale klantbeleving te belemmeren of zelfs onmogelijk te maken. Snel vergelijkt de klantbeleving met ‘liefde’: je kunt iemand niet dwingen om van je te houden, maar je kunt er wel van alles aan doen om te bevorderen dat iemand van je houdt (of niet meer van je houdt). Het individu bepaalt wat zijn of haar ervaring is en wat voor soort ervaring dat is. Hetzelfde geldt voor vertrouwen: de klant bepaalt wie het vertrouwen verdient en de organisatie heeft daar geen volstrekte controle over. 

De CIO moet zijn eindgebruiker zeer serieus nemen
Het proefschrift van Snel biedt aanknopingspunten voor de verhouding tussen klant en leverancier in de zakelijke dienstverlening zoals IT-outsourcing. Snel stelt dat er naar meer dan de economische betekenis van customer experience moet worden gekeken: ook het perspectief van de klant moet worden meegenomen. Aangezien de klant aan het stuur zit, zijn zowel vertrouwen als een relatie noodzakelijke elementen voor een goede experience. Dat gaat verder dan alleen de transactie of het salesgerichte perspectief dat veel bedrijven hanteren. Beide partijen moeten elkaar leren kennen. Die relaties moeten ondersteunend zijn, en veiligheid en vertrouwen bieden.