Goede samenwerking kan je organiseren

 
25 september 2015

CASE SLUISKILTUNNEL

Het bouwen van tunnels verloopt in veel gevallen net als een IT-project: tijd en budget worden overschreden en na oplevering is er altijd gedoe. De Roertunnel en de tunnel bij Swalmen werden aanzienlijk duurder dan begroot, en hadden na te late oplevering te maken met technische complicaties. Maar het kan ook anders. De Sluiskiltunnel onder het kanaal Gent-Terneuzen is in mei 2015 ruim vijf weken eerder en binnen budget (300 miljoen euro) opgeleverd. Dit project bevat veel belangrijke lessen voor grootschalige IT-projecten.

Technologie is bij tunnels vaak de bron van het kwaad, zo zou je denken: volgens Rijkswaterstaat is 96 procent van de ongeplande sluitingen van tunnels te wijten aan IT-problemen. De tunnelprojecten bij de A73 (Roermond en Swalmen), de tweede Coentunnel en de A2-tunnel bij Leidsche Rijn: ze kregen allemaal te maken met technische complicaties. Maar technologieproblemen hebben een diepere oorzaak, zo weten we inmiddels na het vernietigende rapport over overheids-IT van de commissie Elias. De root cause ligt bij menselijk onvermogen.

Het recept voor succes

Dat samenwerking tussen mensen de ultieme succesfactor is voor het bereiken van doelen, is geen nieuws. Maar lang niet iedereen slaagt er in het (geheime?) recept te vinden. Dat is wel gelukt bij de bouw van de Sluiskiltunnel, met een bijzondere aanpak. Ton Vrijdag is general manager van de B.V. Kanaalkruising Sluiskil (KKS), een gelegenheidsonderneming die in 2009 is opgetuigd om de Sluiskiltunnel te realiseren. Deze tunnel verbetert de verbinding tussen Oost- en West-Vlaanderen én tussen midden Zeeland en Vlaanderen (de brugverbinding staat regelmatig open om zeeschepen richting Gent door te laten).

Het bouwen van een tunnel vergt een lange voorbereiding waar veel stakeholders bij betrokken zijn. Ton Vrijdag somt er een aantal op: “Aandeelhouder en opdrachtgever van KKS, de provincie Zeeland; het Rijk, de omliggende gemeenten, de Vlaamse gewesten, de veiligheidsregio, de regio zelf (bedrijven, die hinder kunnen ondervinden van de bouw), het Waterschap en Rijkswaterstaat. Het klinkt tegenstrijdig, maar het succes van dit bouwproject zat ook in het op gepaste afstand houden van de stakeholders uit bestuur en politiek.” Publieke organen hebben hun eigen dynamiek met veel positieve eigenschappen, maar die qua besluitvorming slecht aansluit bij de snelheid van een project. Ton Vrijdag onderstreept dat change management, een belangrijk onderdeel van een projectorganisatie, een nauwe band heeft met tijd en kosten: “Changes hebben lang niet altijd te maken met ‘slecht werk’. Vaak worden changes relevant als gevolg van voortschrijdend inzicht, bijvoorbeeld afgedwongen door de omgeving. Een change die je een tijdje laat liggen, stijgt meestal in prijs, bijvoorbeeld omdat het leidt tot oponthoud.”

Goede voorbereiding is het halve werk

Toch is aan het begin van het project veel energie gestoken in het ontwerp en organiseren van een goede samenwerking met die stakeholders uit bestuur en politiek. “We hebben alle stakeholders zeer gedetailleerd in kaart gebracht en niet alleen gekeken naar het soort belang (direct, indirect), maar ook naar de aard van de organisatie. Daarnaast is met alle stakeholders structureel overleg georganiseerd, vooral gericht op collegiaal meedenken en adviseren. Betrokkenheid vergroot de acceptatie van alle processtappen en het eindresultaat. Je wilt voorkomen dat bij de openstellingvergunning het bevoegd gezag op het laatste moment met bezwaren komt, zoals bij veel andere tunnelprojecten is gebeurd.”

De opdracht is na de aanbesteding gegund aan een bouwcombinatie van BAM en TBI, waarvan de laatste is ingeschakeld voor de hardware- en softwaresystemen. Voor de juridische samenwerking na de gunning is gekozen voor een consortium waarbij alle partijen jointly and several liable zijn: gezamenlijk en ieder voor zich verantwoordelijk en aansprakelijk – ook als een onderdeel uit het consortium omvalt of niet goed presteert.

‘Voor de opdrachtgever zijn risico’s niet ‘weg’ als je ze bij de markt neerlegt’

Ton Vrijdag

Ton Vrijdag

Gezamenlijk belang kan niet zonder eigen expertise

In de tunnel is naast veel beton en staal ook plaats voor 54 onderling geïntegreerde systemen, denk aan elektriciteit, communicatie, ventilatie, deuren, verlichting, waterpompen, verkeersregeling en brandbestrijding. Dat maakt integrale samenwerking cruciaal. Met het samenwerkingsontwerp ontstaat een gedeeld belang voor alle partijen. Dat heeft ook te maken met risicobeheersing: “Voor de opdrachtgever zijn risico’s niet ‘weg’ als je ze bij de markt neerlegt. Als een aannemer niet goed levert, hangt de opdrachtgever ook; zo werkt het nu eenmaal. Je kunt dus na het uitleggen van de beoogde samenwerking – inclusief kansen en risico’s – niet achterover leunen. Integendeel, de BV had baat bij een goede samenwerking.

Al zijn we niet verantwoordelijk voor het management van de hoofdaannemer, je kunt wel zorgen dat alles zo goed mogelijk verloopt, bijvoorbeeld door de vinger aan de pols te houden. Als opdrachtgever moet je daarom weten waarover het gaat. Dat vraagt om een deskundig projectteam: opleiding, expertise, ervaring. Het risico van superspecialisten is echter dat ze niet kunnen communiceren en dat ze op de stoel van de opdrachtnemer gaan zitten. Het was voor iedereen zaak het projectbelang boven het eigen belang te stellen, dat heeft weer te maken met leiderschap.”

Goed team samenstellen

De tijdelijke BV-constructie had als voordeel dat er gemakkelijk een projectteam van zo’n 25 professionals met flexibele werkrelaties kon worden samengesteld waarbij gelet kon worden op de juiste competenties en expertise, specifiek voor dit project en relevant voor alle stakeholders. “Je moet bijvoorbeeld iemand aan boord hebben die precies weet hoe een veiligheidsregio in elkaar zit en werkt. Daarbij heb ik gelet op leiderschap en communicatieve vaardigheden. Zijn mensen open, rapporteren ze de juiste dingen en blazen ze dingen niet heel erg op waardoor zaken complexer worden gemaakt dan nodig? Hebben mensen een dubbele agenda? In het project, hebben we van enkele mensen afscheid genomen, maar ook dan blijf je altijd te maken houden met een zwakste schakel. Je moet steeds goed nagaan hoe problematisch die is voor het project.”

Spelregels

Niet alleen het projectteam is met uiterste zorg samengesteld door Vrijdag, er zijn ook duidelijke afspraken gemaakt. “Communicatie doen we samen; niemand kan een bericht uitsturen op eigen houtje. Niemand kan zich zelfstandig wenden tot de opdrachtgever of bevoegd gezag, we trekken samen op. Ook technische problemen lossen we gezamenlijk op. Veel projectteamleden waren gewend om dingen alleen te doen.”

Vaart houden en problemen niet laten escaleren, daar heeft de ‘schoon schip methode’ een sterk positief effect op gehad. “Bij het afronden van een kritische fase van het project is steeds afgerekend met ballast, claims en openstaande punten. In de laatste fase van het project, hebben we de opdrachtnemer uitgedaagd met een incentive voor eerder, claimvrij en restpuntenvrij opleveren van het project. Een incentive leidt ook tot extra inspanning bij de opdrachtnemer om het algemeen projectbelang te dienen.”

Van argwaan naar vertrouwen

Van meet af aan is de opdrachtnemer eerst zelf zijn eigen oplossingen gaan testen, voordat de officiële acceptatietest werd gedaan. “Wanneer je zoiets alleen aan het einde vlak voor oplevering doet, vraag je om problemen. Nog te nemen beslissingen werden geforceerd binnen het technische team genomen om stagnatie te vermijden; de contractuele afwikkeling van de beslissing werd separaat door het verantwoordelijke projectmanagement van beide partijen onder handen genomen.

Als er discussies ontstonden over techniek, was het de kunst om die te beperken tot consequenties van keuzen en wie de (financiële) consequenties draagt. Veel issues die we tegenkwamen, waren in de praktijk goed op te lossen zonder extra kosten, maar als die wel aan de orde waren, werd in alle openheid gekeken naar een faire verdeling. Zo dwing je een aannemer om zijn eigen werk goed te controleren en na te lopen, want na de datum zijn er geen claims meer te maken. Er is ook geen ruimte voor lijstjes met openstaande punten op de achtergrond. Maar dat geldt ook voor de opdrachtgever. In het begin leverde deze aanpak argwaan op: wat is de onderliggende bedoeling van de opdrachtgever? Pas later werd voor de opdrachtnemer duidelijk dat het tekenen van de schoonschipverklaring goed uitpakte: ook de opdrachtgever hield zich aan de afspraken. Dat draagt veel bij aan het vertrouwen.”

‘Je hoeft niet alles te weten, maar je moet wel weten welke mensen het wel weten’

Op de stoel van de ander

“Wij waren ons er van bewust dat de hoofdaannemer scherp had ingeschreven. Daarbij is het cruciaal om je te kunnen verplaatsen in de ander, begrip tonen, gunnen. Letterlijk in de stoel van de ander gaan zitten helpt ook om met een andere blik naar een voorstel van de tegenpartij te kijken. Je moet geven en nemen, anders houdt de relatie niet stand, net als in een huwelijk. In veel samenwerkingsverbanden – ook daar waar het misgaat – willen partijen eigenlijk helemaal niet hun problemen via de rechter oplossen. Maar als in zo’n relatie het gevoel ontstaat dat alles op de schouders van een partner terecht komt, dan breng je iemand wel in die verleiding. Dan kan je ook niet verwachten dat een ander zich in jou inleeft. Empathisch vermogen hoort bij leiderschap. Door deze aanpak hebben we niet tot nauwelijks te maken gehad met meningsverschillen of oponthoud: heel bijzonder voor een project van 300 miljoen euro en een looptijd van vier jaar. Het uiteindelijke project is ruim vijf weken eerder opgeleverd dan beoogd en binnen budget: we hadden ruim 25 miljoen van het projectbudget over en hadden geen claims liggen.”

Bonus of malus?

In de IT-sector worden vaak bonussen toegekend voor het binnenhalen van een deal, maar niet voor het probleemloos opleveren. Daarentegen wordt vaak wel gewerkt met boetes. Vrijdag vindt dat niet slim: “Hoewel je incentives uitermate ‘SMART’ moet formuleren, denk ik dat het samen met de schoon schip methode er toe leidt dat je binnen de looptijd van een project tijdig afscheid neemt van ballast, die een groot struikelblok voor goede samenwerking kan worden. Claimvrij opleveren is een vorm van goede contractbeheersing: kosten, kwaliteit en veiligheid zijn volgens verwachtingen. Niemand zit te wachten op claims achteraf. Die worden trouwens vaak afgewezen.”

Te veel hindernissen in contracten of de samenwerking maken dienstverleners zenuwachtig: halen we het eind van iedere fase wel zonder kleerscheuren? Gaat de opdrachtgever niet moeilijk doen? De praktijk laat zien hoe IT-dienstverleners met dit soort onzekerheden omgaan. Als het gaat om de grote projecten voor overheids-IT, ziet Vrijdag vooral gebrekkige samenwerking. En ja, als je dat ontleedt: “Ik heb veel met de overheid te maken en zie op allerlei terreinen dat kennis en deskundigheid tekortschieten. Het ontbreekt dikwijls ook aan leiderschap en communicatieve skills.”

Kennisprobleem

“Je kunt je eigen gebrek aan expertise ook constateren en compenseren door deze deskundigheid in te roepen. Ik was in mijn vorige leven chemisch procestechnoloog. Samenwerking komt neer op het organiseren van deskundigheid: het samenstellen van een goed team. Je hoeft niet alles te weten, maar je moet wel weten welke mensen het wel weten. Een goede manager verzamelt de beste mensen om zich heen. Vaak gebeurt het omgekeerde en voelen organisaties zich gedwongen om een projectorganisatie van binnenuit op te tuigen, met bestaande mensen. Die zijn namelijk aanwezig, beschikbaar en kunnen nog wat tijd vrijmaken. Dan wordt bijvoorbeeld een superspecialist gebombardeerd tot projectmanager. Daarmee mis je voldoende ‘generalisme’, nodig om goed te kunnen organiseren. En nee, het helpt evenmin als je iedereen naar een cursus ‘projectmatig werken’ stuurt. Je bereikt meer met coaching: geef iedere professional iemand om op terug te vallen. Laat ze niet los in het bos. Ze willen er vaak wel uit, en gaan dan gekke dingen doen.”

Hoe bouw je een tunnel? – de zeven succesfactoren van Sluiskil

  1. Geen passagiers in projectteam. In totaal handelde het projectmanagement meer dan 300 wijzigingen af. (Politieke) stakeholders – consultants of afgevaardigden van de provincie of Rijkswaterstaat – werden daarbij op gepaste afstand gehouden: wel betrokken, maar het team beslist. De alternatieve aanpak heeft kosten en snelheid op het juiste peil gehouden.
  2. Uitvoegende partijen zijn ‘joint and several liable’. Elke partij is zowel individueel aansprakelijk voor de eigen als voor elkaars werkzaamheden. Bij grote en complexe IT-projecten waar met multi-vendor constructies wordt gewerkt, kunnen partijen zich vaak verschuilen achter de ander.
  3. Samenwerking organiseren. Het projectteam is met uiterste zorgvuldigheid samengesteld. Daarbij is gelet op expertise (maar geen vakidioten aan boord), communicatieve skills en leiderschap. Iedereen heeft 1 doel: het projectbelang, een gedeeld belang.
  4. Belonen werkt beter dan straffen. Door incentives te introduceren, die uitermate SMART gedefinieerd zijn, kun je heel snel en effectief de gewenste doelen van het project realiseren.
  5. Betrek de installatie- en IT-mensen vanaf het begin van het project. Maak een integraal ontwerp en betrek daarbij alle disciplines, dus ook de installatie en de software, ook al worden die later pas uitgevoerd.
  6. Gemeenschappelijke projectruimte. Samenwerken is samen werken. Iedereen werkte in dezelfde bouwkeet. Co-locatie is belangrijk voor het smeden van een teamgevoel en de openheid die nodig is. Co-locatie vindt zelden plaats bij IT-projecten.
  7. Milestones in het project zijn geschillenvrij opgeleverd. Er werd met enige regelmaat schoon schip gemaakt door aan het einde partijen te laten tekenen voor geen restpunten en geen claims. Een nieuwe fase werd zo zonder ballast ingegaan. Dit leidde tot proactieve kwaliteitsslagen bij de opdrachtnemers. Bij IT-projecten worden claims vaak achteraf nog vereffend.