Hoe verder met outsourcing?

 
25 september 2015

Wanneer je IT onder de microscoop legt, lijken de technische componenten tegenwoordig op een verzameling van commodities, die je gemakkelijk kunt inkopen of uitbesteden. Het geheel is en blijft echter een complex samenspel dat van strategische waarde voor de bedrijfsvoering is. Hoewel het gelukkig steeds beter gaat in outsourcing (al jaren stijgt het percentage klanten dat hun service provider aanbeveelt), wordt de afhankelijkheid van IT voor de dagelijkse en de toekomstige business nog steeds onvoldoende belicht in outsourcing.

Snelheid telt, maar we hollen te snel achter nieuwe trends aan zoals cloud computing en DevOps en staan te weinig stil bij het repareren van weeffouten in uitbesteding. We staan voor verschillende uitdagingen om de kracht van outsourcing te verbeteren.

De zeven uitdagingen in outsourcing

  1. Reduceren van IT debt. Het is eerder regel dan uitzondering: ons IT-landschap is verouderd en kampt met achterstallig onderhoud. Waar er binnen het infrastructuurdomein de afgelopen jaren gelukkig de nodige stappen zijn gezet, ontbreken die grotendeels nog voor complexe applicatie-omgevingen. Integraal life-cycle management binnen uitbesteding is een deel van de oplossing. We zullen betere incentives moeten inbouwen voor zowel de business als service providers voor verandering, consolidatie en zelfs eliminatie van bedrijfsapplicaties. Wat heb je aan een complex, verouderd en operationeel te duur landschap wanneer de business vraagt om flexibiliteit en wendbaarheid? Bestuurders hebben vaak de neiging om gedane investeringen te beschermen, maar sunk costs wegen steeds minder zwaar ten opzichte van de opportunity costs (de voordelen van het benutten van nieuwe kansen). Veel CIO’s willen een grote stap voorwaarts zetten met internet-centric IT, maar kiezen uiteindelijk toch voor ‘aangepaste’ innovatie-ambities en het opnieuw inkapselen van legacy. Dat is zonde, omdat de business zelf de meeste pijn gaat ondervinden als IT debt niet structureel wordt aangepakt.
  1. Flexibele contracten. De tijd van meerjarige contracten van 5 tot 7 jaar met een vastgestelde minimale omzet voor de service provider lijkt voorbij. Contracten moeten mee-ademen en vernieuwing mogelijk maken en niet worden ‘uitgewoond’. Dat betekent dat de winstgevendheid van een contract niet in de tijd vooruitgeschoven moet worden: de business case moet al op korte termijn kloppend zijn voor beide partijen. Trucs om tijdens de best and final offer een deal binnen te halen, zoals het aanbieden van kosteloze transities, zouden door klantorganisaties die moeten beslissen, niet meer moeten worden beloond met een handtekening. Vroeg of laat komt alsnog de rekening in de vorm van onverwacht hoge retransitiekosten of vernieuwingskosten. Juist adviseurs zouden klanten tegen zichzelf in bescherming moeten nemen voor dit soort koehandel. Meer flexibiliteit in contactvormen betekent niet dat klanten uiteindelijk meer gaan switchen: met een goede performance en prima relatie is er een vruchtbare basis om met elkaar verder te gaan.
  1. Setup voor een wereld van hybride IT. Stap voor stap zullen organisaties hun IT geheel of gedeeltelijk migreren naar de cloud. Bij een overstap op SaaS, PaaS en IaaS voor je applicatielandschap en werkplekdiensten zullen de system integrators van nu moeten veranderen in service integrators. Wanneer bij applicatiemanagement het ontwikkelen & testen in een cloud belanden, en acceptatie & productie in eigen huis blijven, ontstaat er een hybride oplossing die gemanaged moet worden. Slechts weinig uitbesteders zullen in dat hybride landschap zelf de regie oppakken, omdat hiervoor intern vaak de competities ontbreken. Bij het veranderen van de sourcing strategie moet het interessant blijven voor dienstverleners om als service integrator op te treden. Het is zaak om nieuwe scenario’s tijdig met dienstverleners te bespreken en deze niet aan te vliegen met behulp van een klassieke RFP.
  1. Andere vormen van regie. Verticale integratie van bedrijfsapplicaties tot op het niveau van de onderste netwerklagen maakt end-to-end regie mogelijk. Die regie kan intern worden gevoerd of bij een service provider worden belegd. Organisaties willen uiteraard grip houden op de performance van ketens, bijvoorbeeld met real-time monitoring. Deze ‘control centers’ wijken af van traditioneel leveranciersmanagement zoals contractmanagers dat nu vaak doen. Voor hen is het lastig een complete keten aan te sturen omdat ze niet beschikken over alle benodigde inhoudelijke kennis – vaak kan slechts ‘op het proces’ worden gestuurd. Regie op ketens zal daarom steeds meer bij service providers komen te liggen.
  1. Aanbesteden nieuwbouw veranderen. De aanbesteding van grote (nieuwbouw) IT-projecten levert onvoldoende succes op: als er al iets wordt opgeleverd, is er vaak meer tijd en geld in gestoken dan afgesproken. Aanbesteders creëren een gekunstelde waarheid in de vorm van specificaties en een dichtgetimmerde RFP en wekken daarmee de indruk dat ze precies weten wat ze willen. Daarnaast worden programma’s van eisen niet bevroren, hetgeen het onmogelijk maakt om leverende partijen aan een resultaatverplichting te houden. Meer controle lijkt het antwoord, maar dat is het niet. Voor nieuwbouw zijn zelfs wendbare methoden als Agile en DevOps alleen niet genoeg. De uitbesteder wil in een vroeg stadium het bewijs zien dat een oplossing in de kern werkt: een Minimum Viable Product (MVP). Een MVP kan beschouwd worden als een werkend prototype. Uitbesteders kunnen er voor kiezen om in competitie meerdere MVP’s te laten opleveren en die te testen op zowel technische prestaties als gebruikerservaringen. Na het maken van een keuze gooi je weliswaar de niet-gebruikte MVP’s weg, maar omdat de investeringen beperkt zijn, kan grootschalige kapitaalvernietiging door uitloop en budgetoverschrijding (zoals bij de klassieke aanpak) worden vermeden.
  1. HR anders aanpakken. Het klassieke IT-werk kan met steeds minder mensen toe. IT-infrastructuur wordt steeds meer virtueel gemanaged (software defined) en geautomatiseerd: diensten zijn simpel samen te stellen met selfservice. Ook ontwikkeling gaat richting automatisering en hergebruik van reeds ontwikkelde code en oplossingen. Het verplaatsen van ‘mensen’ naar een service provider gaat niet meer. De vraag naar bestaande technische vaardigheden neemt af en de behoefte aan nieuwe competenties neemt sterk toe. Nederland stevent af op een groot tekort aan IT’ers voor de banen van de toekomst. Organisaties moeten daarom inzetten op het toekomstgericht ontwikkelen van de competenties bij hun IT’ers. Versnelling in zowel het afbouwen als het opbouwen van competenties zal ook bij outsourcing meer centraal moeten komen te staan. Levenslang leren, in- en externe stages, jobrotation: het zijn instrumenten die belangrijk worden als IT-organisaties niet afhankelijk willen worden van zzp’ers.
  1. Architectuur centraal stellen. Business-architectuur (interne en externe processen en waardeketens), data-architectuur (data models, enterprise service bus, application program interfaces) en security-architectuur (access management, threat management, cyber resilience) worden steeds belangrijker om in snel veranderende ecosystemen te kunnen schakelen. De groei van online IT-diensten zorgt er voor dat IT-architectuur steeds meer een outside-in discipline wordt en gericht is op een data-gedreven business model.