Outsourcing is dood, leve outsourcing

 
25 september 2015

Tekst Marco Gianotten

“Outsourcing went too far”, stelde Jim Fowler, CIO van GE Capital, in een interview met InformationWeek* in de nazomer van 2014. Fowler wil nog maar de helft van het werk in applicatieontwikkeling en -beheer uitbesteden, in plaats van de huidige 80 procent. General Motors gaat nog een stap verder: van 90 procent outsourcing naar maximaal 10 procent. Is de koerswijziging van deze twee giganten de opmaat voor het eind van klassieke outsourcing?

Uitbesteden of toch maar weer zelf doen? In Nederland zwaait de pendule minder hevig door: er is geen sprake van grootschalige insourcing. Slechts zeven procent van de uitbestedende bedrijven** wil na afloop van de contractperiode de werkzaamheden weer binnenshuis beleggen. Toch willen ook veel Nederlandse CIO’s outsourcing op een andere leest schoeien: meer resultaatverantwoordelijkheid bij de dienstverlener, minder regie-inspanning voor de klant, een betere borging van belangrijke kennis binnenshuis en vooral meer focus op de transformatie van het eigen IT-landschap. Wat zijn volgens topmanagers de contouren van ‘het nieuwe uitbesteden’?

Wendbaarheid, versimpeling

Het zoeken naar een nieuwe balans in sourcing van IT wordt ingegeven door twee veranderingen: het toenemende belang van IT voor het verbeteren van de concurrentiepositie en de verdergaande automatisering van ontwikkeling en beheer van IT-systemen. De zoektocht naar die nieuwe balans lijkt ook een reactie op de doorgeslagen uitbestedingsstrategieën van de pioniers in IT-outsourcing. In de jaren ‘90 sloten zij grote en baanbrekende contracten, maar de afloop was niet altijd gunstig. Wanneer door outsourcing essentiële inhoudelijke kennis wegvloeit, is het risico groot dat je als bedrijf de boot mist bij een paradigmaverschuiving. Kodak besteedde lang geleden niet alleen de IT uit, maar ook productie en design. Nu staat het bedrijf symbool voor het onderschatten van de opkomst van ontwrichtende digitale technologie: in 2013 ging Kodak na een lange doodsstrijd failliet.

Alleen TCO-reductie volstaat niet langer

In de beginperiode van outsourcing was uitbesteden hoofdzakelijk gericht op kostenverlaging van de status quo: het goedkoper beheren van bestaande omgevingen. In de wandelgangen werd dit betiteld als my mess for less. Dure arbeidsvoorwaarden en een veelal lagere efficiencygraad maakten de interne IT-organisatie relatief kostbaar. Vooral met de opkomst van offshore werd de business case voor outsourcing 1.0 steeds mooier.

Het reduceren van de Total Cost of Ownership is inderdaad gelukt. Veel CIO’s, zoals van de drie grote banken in Nederland, zien nu echter in dat dit ‘op de winkel laten passen’ weliswaar kosten heeft bespaard, maar dat ze nu niet de IT hebben die aansluit op hun ambities voor de digitalisering van nieuwe diensten en producten. Na jaren van uitbesteding is er te lang te weinig aandacht besteed aan vernieuwing en vervanging, met achterstallig onderhoud als resultaat. Nu wordt gezocht naar minder platte uitbesteding: outsourcing moet gaan bijdragen aan het verbeteren van het concurrentievermogen.

Opruimen en herontwerpen

Ook topmanagers zonder IT-achtergrond zien dat hun business sterk verandert door informatietechnologie en dat IT meer moet zijn dan een operationele kostenpost. Een bedrijf moet wendbaar zijn om snel te kunnen reageren op nieuwe kansen en bedreigingen. In IT raakt alles met alles verweven: nieuwe systemen zoals mobiele apps en draadloze sensoren zijn verbonden met oudere systemen zoals CRM en Manufacturing Execution Systems (MES). Die samenhang tussen nieuwe en oude systemen maakt dat grote bedrijven en overheden hun oudere generaties aan systemen niet langer kunnen blijven beheren zoals in het verleden: gericht op stelstelmatige kostenreductie zonder een wezenlijke verandering van het landschap. ABN AMRO zag met zijn toekomstverkenning ‘Tops 2020’ in 2012 in, dat de bank niet verder kon zonder het rationaliseren en opruimen van de IT aan de achterkant. Van de 700 miljoen euro die voor innovatie van IT werd uitgetrokken, is 500 miljoen gereserveerd voor het opruimen en herontwerpen van de achterkant. ABN AMRO CIO Frans van der Horst stelde het passend: “Alles moest simpeler en eenvoudiger: onze IT was als een Ford Escort met een V8 motor.”

Eliminate, Simplify, Standardize and Automate: ESSA

IT moet simpeler, eenvoudiger en bijdragen aan wendbaarheid en slagkracht. Al ruim een decennium wordt gepraat over het rationaliseren van complexe applicatielandschappen. Het vernieuwen van de lagen onder de bedrijfsapplicaties is de afgelopen jaren voortvarend aangepakt met de consolidatie van netwerken, datacenters en platforms. Maar rationalisatie van de applicatie-laag is in de regel minder goed gelukt. De belangrijkste oorzaak daarvan is dat de business als eigenaar van business-applicaties niet bereid was te investeren in eliminatie en simplificatie. Het geld werd liever uitgegeven aan functionele wijzigingen en nog meer nieuwe systemen. Doordat de infrastructurele kosten jaar op jaar bleven dalen, is applicatierationalisatie van het prioriteitenlijstje afgevallen. Het probleem is echter niet verdwenen; het is eerder groter geworden. De stap naar Eliminate, Simplify, Standardize and Automate (ESSA) is nodig om daadwerkelijk op te ruimen en de in decennia geaccumuleerde complexiteit te reduceren. Het is alsof de eerste twee stappen, het elimineren en simplificeren, te lang zijn vergeten.
Outsourcing
CIO’s maken zich in toenemende mate zorgen over de vergrijzende kennis op het gebied van oudere applicaties. De gemiddelde leeftijd van een IT’er bij grote ondernemingen komt boven de 50 jaar, bij Shell is die bijvoorbeeld al de 53 jaar gepasseerd. Voor veel specialisten komt de pensioengerechtigde leeftijd in zicht. Uitbesteding naar lagelonenlanden heeft dit kennisprobleem vergroot. Daarom investeren diverse grote ondernemingen nu in het bundelen en vernieuwen van kennis over oude kernsystemen en programmeertalen. Rabobank is begonnen met het opleiden van een nieuwe generatie payment professionals om de kennis over belangrijke kernsystemen te borgen. In navolging van bedrijven als GM en GE werkt Shell toe naar vier strategische IT-hubs (Houston, Londen, Rijswijk, Bangalore) waarbij IT steeds meer verticaal wordt georganiseerd in ketens en business clusters, zoals oliewinning en distributie.

CIO’s maken zich in toenemende mate zorgen over de vergrijzende kennis

Andere kijk op arbeid in IT

De tweede trend die traditionele outsourcing parten speelt, is de automatisering van IT. De kwaliteit van applicatieontwikkeling wordt door nieuwe methoden en tools steeds beter, waardoor er minder correctie op de code nodig is. De onderliggende IT-infrastructuur wordt gevirtualiseerd, de deployment wordt geïndustrialiseerd. Handmatige processen spelen een steeds kleinere rol. De harde organisatorische scheiding binnen IT in ontwikkeling en beheer vervalt gaandeweg door de verdergaande automatisering van development en operations. Traditioneel waren dit werelden met elk hun eigen cultuur en dynamiek. Met DevOps komen deze twee werelden samen. Werd in 2005 nog gemiddeld twee uur per maand besteed aan een beheerde server, in 2015 is dit minder dan tien minuten. Uiteindelijk komt ook het functioneel beheer steeds meer in handen van de business. Het IT-werk wordt met steeds minder mensen gedaan.

Ook bij het voorkomen en managen van verstoringen is het meeste laaghangende fruit nu wel geplukt: de zwakke punten in de infrastructuur zijn de afgelopen jaren vervangen en processen zoals change management zijn strakker ingericht. Oorzaken van verstoringen verschuiven daardoor steeds meer naar de hoger gelegen applicatielagen en zijn vaak een combinatie van factoren, zoals het paradoxale scenario van een redundante omgeving die toch plat gaat of verstoringen door aaneensluitend menselijk falen.

Bij veel eerste generaties outsourcing eiste de uitbesteder dat de overnemende partij de werkgelegenheid grotendeels zou garanderen; een voorwaarde waaraan service providers maar moeilijk konden voldoen. Het kostenvoordeel dat een provider biedt, wordt gerealiseerd door lagere loonkosten, standaardisatie en schaalvergroting. De komende jaren zullen veel traditionele IT-banen, zoals infrastructuurbeheerders, testers en database administrators, verdwijnen. Daarentegen vereisen de banen die blijven en de nieuwe banen die ontstaan een steeds hoger opleidingsniveau en andere competenties. De professionals die nu en straks nodig zijn, zullen deskundig moeten zijn in het aanpassen, vervangen of uitfaseren van oudere applicaties die een risico vormen in complexe ketens, zodat verstoringen tot een minimum beperkt blijven. Ook zullen ze moeten kunnen omgaan met verticale verantwoordelijkheid over ketens heen: dwars door de traditionele lagen van applicaties, middleware, datacenters en netwerken.

Na jaren van uitbesteding is er te lang te weinig aandacht besteed aan vernieuwing en vervanging, met achterstallig onderhoud als resultaat

New Chapter

 

Experts die de knelpunten in kaart brengen, troubleshooten en problemen oplossen, zijn technisch-academisch geschoold, communicatief vaardig en uitermate stressbestendig. Bovendien zullen ze meer aandacht moeten besteden aan de risicofactor ‘menselijk gedrag’. Four eyes is ingebakken in beheerprocessen, maar waarom houden mensen er zich niet aan? Je komt er niet met alleen next level technische kennis en end-to-end sturing over de gehele keten. Ook wanneer je alle mogelijke ‘points of failure’ in de technologie hebt aangepakt en processen optimaal hebt ingericht, blijven gedrag en cultuur belangrijk in het ontwikkelen en beheren van bedrijfskritieke systemen (zie het interview met de Rabobank).

Meer co-creatie is de toekomst

De rol van IT in de auto-industrie wordt steeds prominenter: van 3D-ontwerp tot supply chain management en van car area network tot de real-time monitoring van auto’s voor onderhoud en verbetering van de volgende generatie auto’s. Het besluit van General Motors om maximaal tien procent van de IT uit te besteden is daar lastig mee te rijmen. Juist in de auto-industrie is samenwerken met derden in de ontwikkeling en productie een succesfactor, en dat staat haaks op zoveel mogelijk alles inhouse doen. Co-innovatie en ecosystemen zorgen namelijk voor meer snelheid, gedeelde risico’s en kritische massa. Ook in andere branches zet de digitalisering van diensten en producten gestaag door en wordt samenwerking met derden opgezocht voor co-creatie. Het succes van connected lighting bij Philips zit in de samenwerking met andere bedrijven: bijvoorbeeld door bij Hue te kiezen voor een ecosysteem met open source software, zodat ook andere bedrijven toepassingen en apps kunnen ontwikkelen. Co-creatie wordt zo een onderdeel van IT en dat maakt co-creatie ook tot het voorland van IT-outsourcing.

Nieuw speelveld, nieuwe start

Met het Internet of Things worden machines en producten connected. Dat vereist nieuwe kennis op het vlak van sensoren, connectiviteit, integratie, cloud computing, big data, data analytics, smartphones en user interfaces. Is de afdeling R&D of productontwikkeling voldoende thuis in deze nieuwe stack aan technologie? Ook afdelingen als supply chain management en marketing staan voor de gigantische opgave zich in hoog tempo te transformeren. Veel topmanagers verwachten dat de afdeling IT op dit terrein het voortouw neemt en de bruggen slaat tussen die voorheen gescheiden afdelingen.

Het zelf opbouwen van alle capaciteit en competenties om deze transitie door te voeren kost de gehele organisatie echter veel tijd. En die heb je niet, wanneer snelheid de nieuwe valuta is. Dan toch maar kiezen voor outsourcing richting technologiepartners?

Jarenlang was ‘partnership’ het meest verkrachte managementwoord in IT-outsourcing. Er werd veel beloofd, maar innovatie en transformatie kwamen niet of nauwelijks tot stand. Het resultaat: wantrouwen tussen de partners, waarbij de relaties via harde afspraken en directe sturing werden gemanaged. Toch voert het veel te ver om drie decennia aan outsource-ervaring over boord te gooien met als argument dat outsourcing ‘niet werkt’. Het is voor moderne bedrijven bijna onmogelijk om in een stand-alone modus te blijven opereren. Alle trends in digitale transformatie wijzen er op dat bedrijven juist nadrukkelijk kiezen voor ecosystemen en partnerships. De toekomst van outsourcing ligt in het maken van andere keuzen: het loslaten van de traditionele focus op technische randvoorwaarden, sturen op output en concrete business doelstellingen.

Noten

*http://ubm.io/1std0vz
**Onderzoek Outsourcing Performance 2014, onder 834 IT-outsourcing contracten