Samen succesvol innoveren

 
2 oktober 2016

INTERVIEW AIMFORTHEMOON

Je bent CIO van een corporate en hebt net je BYOD-beleid uitgerold, want de Millennials vroegen om snelle laptops en handige tablets. Om als corporate een aantrekkelijke en duurzame werkgever te worden is in samenwerking met HR en facilities Het Nieuwe Werken doorgevoerd. En nu stelt de CEO vast dat het innovatietempo omhoog moet, waarbij de CFO terloops de kaders nog even verduidelijkt: meer doen met minder.

Versnellen en meer doen met minder? De oplossing is ‘innoveren aan de rand’. Innoveren aan de rand, dat kan op meerdere manieren: zelf een nieuw bedrijf opzetten buiten je eigen organisatie; een innovatief bedrijf overnemen of gaan samenwerken met (of investeren in) een start-up, bijvoorbeeld via een joint venture. Het is hip en het vergroot de kans op een succesvolle innovatie voor corporates, maar het biedt ook kansen voor start-ups. Corporates hebben een groot netwerk, distributiekanalen, een grote pool aan HR, kennis en expertise en beschikken over financiële middelen. Daar staat tegenover dat grote organisaties het vaak lastig vinden zelf nieuwe initiatieven te starten. Dat kost veel tijd en leidt regelmatig tot mislukking. Ook start-ups hebben zo hun uitdagingen. Voor hen geldt dat 99,9 procent faalt, omdat ze er niet in slagen op een efficiënte en effectieve manier op te schalen. Het verbinden van die beide werelden is de missie van Aimforthemoon, opgericht door Niek Karsmakers (1984) en Jesse van der Meulen (1988). Het bedrijf heeft een duidelijke agenda: “Wij willen niet bijdragen aan de transformatie van grote bedrijven. Grote organisaties zouden zichzelf moeten willen transformeren. Wat we wel doen: corporates samen met ondernemersteams nieuwe bedrijven laten starten –from scratch.”

foto-niek-karsmakers

Niek Karsmakers

Innovatie stuk maken

“Voor de start-up is schaalbaarheid de meest gehoorde uitdaging, voor de corporate spelen meerdere bedreigingen”, aldus Karsmakers. De CEO kan innovatie bijvoorbeeld als een speeltje zien, terwijl de rest van de organisatie nieuwe initiatieven het liefst de nek omdraait – nog voordat iets levensvatbaar is. Het kan ook voorkomen dat een innovatief bedrijf na een overname geleidelijk strandt, het geval bij Route Mobiel na de aankoop door SNS, of bij Hyves na de overname door TMG. Om destructieve invloeden van de moeder te beperken worden interne start-ups daarom vaak op afstand gezet. Dat kan succesvol zijn: denk aan Knab, Ditzo of ANWB Autoverzekeringen. Startups moeten echter ook oppassen voor corporates met valse bedoelingen: soms worden met uiterst nobele motieven innovatieve bedrijfjes overgenomen, om ze vervolgens zonder pardon buiten spel te zetten. Dan weet je zeker dat de concurrentie er niet mee vandoor gaat.

‘IT-dienstverleners zijn er niet op ingericht om te experimenteren en fouten te maken’

Fouten maken wordt niet beloond

Innovatie werd in het begin gedreven door de lone inventors zoals Edison en Gutenberg: individuen met doorzettingsvermogen. Vanaf de jaren 30 ontstonden grotere bedrijven die na enige tijd eigen R&D-afdelingen opzetten. Een goed voorbeeld daarvan is het NatLab van Philips. De echte innovators zijn dat soort bedrijven ontvlucht, want ook die innovatielabs veranderden na enige tijd in logge instituten. Tegenwoordig is de corporate garage het vertrekpunt voor een nieuw bedrijf: een laptop met internetverbinding volstaat.

Met alle aandacht voor versnelling, wendbaarheid en disruptie wordt het moeilijk je aan de indruk te onttrekken dat de laatste dagen van corporates zijn geteld. Corporates zijn groot en oud en lijken vergelijkbaar met olietankers en dinosaurussen. “Het klinkt als een cliché, maar een groot bedrijf is niet gewend, is er niet op ingericht en kan zich vaak ook niet permitteren om fouten te maken. Synoniem voor innoveren is juist zo snel mogelijk en zo veel mogelijk fouten maken. Als je binnen een traditionele grote organisatie voldoet aan de KPI’s, krijg je goedkeuring, promotie, loonsverhoging. Fouten maken verkleint in veel bedrijven je kansen. De echte carrièretijgers willen dus voldoen aan de eisen die gesteld worden. Op deze manier sla je innovatie en ondernemerschap dood,” zegt Karsmakers.

Is IT wel hip genoeg?

“Alle bedrijven worden uiteindelijk IT-bedrijven. De IT-afdeling wordt echter vaak nog steeds gezien als een van de meest suffe bedrijfsonderdelen: het duurt er allemaal lang, ze krijgen niets voor elkaar, de perceptie van andere afdelingen is vaak negatief. Dat is in veel gevallen terecht, maar het kan echt anders en beter,” stelt Karsmakers. “Gartner spreekt over bimodal IT. De meeste traditionele IT-organisaties richten zich op beheer, werkplekken, de hygiënefactoren. Het is cruciaal dat bedrijven hun IT splitsen: innovatieve IT vraagt om andere mensen, het gaat om andersoortige processen en ander management. Naast de CIO zou er een Chief Digital Innovation in de boardroom moeten zitten. Veel IT-organisaties hebben op dit moment moeite om talent aan te trekken; mensen willen liever naar marketing ofsales. Een CIO kan veel ambities hebben, maar het is de vraag of de afdeling die er onder hangt net zo ambitieus is. Talenten denken: zijn dit mijn collega’s? Gaan we hiermee vernieuwen en snelheid realiseren?”

Innovatie en IT-dienstverleners?

IBM doet het met B.Amsterdam, Accenture doet het met de Innovation Awards, Sogeti doet het met VINT, het Verkennings Instituut Nieuwe Technologie. IT-serviceproviders proberen met alle macht aan te haken op het fenomeen startup: ze sponsoren bootcamps, accelerators, hackathons, innovatiewedstrijden. “Ook IT-dienstverleners zijn er niet op ingericht om te experimenteren en fouten te maken. Ze hebben een kostenstructuur die gericht is op het leveren van standaarddiensten; die passen niet bij hoogrisicovolle diensten en experimenten. Ik vraag me dan ook hardop af of het logisch is dat grote corporates zich laten adviseren over hoe ze innovatief kunnen zijn, door bedrijven die zelf ook als corporates zijn georganiseerd. De grote IT-dienstverleners zijn wel heel goed in het analyseren van procesvraagstukken en in incrementele verbeteringen. Ze kunnen ook helpen bij het analyseren van markten en strategieën. Maar of je ze moet inzetten voor het realiseren van radicale innovatie voor de langere termijn, executiekracht, kleinschalig bouwen en experimenteren bij klanten? Dat is de vraag.”

‘Als een start-up niet volledig wordt ondersteund vanuit de top van de moeder, kan deze zomaar worden gekild door de business’

Creëer je eigen concurrent

“Volgens het model van Baghai, Coley en White1 zijn er drie horizonnen van innovatie. De eerste horizon gaat over de incrementele innovatie van de bestaande business; iedere dag een beetje beter, anders word je ingehaald door concurrenten die het beter of goedkoper doen. De tweede horizon gaat over relevant blijven: het lanceren van nieuwe diensten en producten, of nieuwe markten verkennen. De derde horizon heeft te maken met de exponentiële organisatie: er zijn grote nieuwe kansen en bedreigingen. Grote corporates zouden 70 procent van hun innovatiebudget moeten besteden aan incrementele verbetering; 20 procent besteed je aan producten en diensten, en tien procent besteed je aan het creëren van toekomstige concurrenten. Dat laatste is behoorlijk bedreigend en dat maakt het vrijwel onmogelijk om dat binnen je bestaande business te doen.”

Zoek de combinatie

Toch hebben wat Karsmakers betreft de grote corporates nog steeds mogelijkheden waar startende ondernemingen alleen maar van kunnen dromen. Aimforthemoon wil juist inspelen op de samenwerking tussen corporates en start-ups. Karsmakers noemt daarbij twee startpunten: “Jonge ondernemers die bij ons aangesloten zijn, zien een kans en zoeken aansluiting bij een grote organisatie om iets in de markt te zetten; of het startpunt is een grote organisatie die op zoek is naar businessmodelinnovatie, omdat het huidige verdienmodel in het voorbestaan wordt bedreigd.”

Voor het invullen van die samenwerking heeft Aimforthemoon verschillende modellen verkend: “Moeten we investeerders koppelen aan jonge ondernemers? Moeten we ervaren ondernemers koppelen aan jonge ondernemers? Of organisaties aan start-ups? Dat laatste bleek de meeste kans op resultaat te bieden.”

Capaciteit regelen

Maar ook innovatie aan de rand gaat niet vanzelf. In veel gevallen is de business de driver van nieuwe initiatieven, maar is IT het productieplatform – of op zijn minst een belangrijke partner. “Bij een samenwerking krijgt een start-up dikwijls te maken met scrum teams. Dat maakt het mogelijk om kleinschalig te testen, maar de start-up moet dan wel kunnen putten uit de capaciteit van zo’n scrum team. Er zijn maar weinig bedrijven die de resources in die teams afstemmen op innovatietrajecten. Daarom werken wij samen met onze eigen IT-partners, die gewend zijn om op zo’n manier te werken. En wanneer een nieuwe venture toch kansrijk of zelfs succesvol blijkt te zijn, dan is het veiliger als die buiten je eigen organisatie kan groeien. Eén ding is zeker: als een start-up niet volledig wordt ondersteund vanuit de top van de moeder, kan deze zomaar worden gekild door de business.”

Noten:

  1. Baghai, M., Coley, S., en White, D. (2000). The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Basic Books, New York.