De technologie-valkuil

 
3 oktober 2016

Tekst Erik Bouwer en Rikke van der Heide

Als je doet wat je deed, krijg je wat je had – er is geen enkele uitspraak die zo duidelijk maakt dat vooruitgang vooral te maken heeft met gedrag. Toch wordt innovatie nog primair geassocieerd met technologie – en dus vaak met IT. Dat beeld is aan het kenteren. Dat geldt ook voor het idee dat vooral grote bedrijven met stevige R&D-budgetten zorgen voor innovatie.

In het Britse televisieprogramma Dragons’ Den komen ze steeds weer opnieuw voorbij: ondernemers die een unieke vinding hebben gedaan en in ruil voor een paar procent van de aandelen een paar ton aan investeringsgeld willen hebben. Het dilemma van de ondernemers is duidelijk: hoe prijzen zij zichzelf aan, zonder zich uit de markt te prijzen? Hoe vergroten ze hun kans om te kunnen profiteren van kapitaal waarmee ze hun bedrijf naar de volgende fase kunnen brengen? Als de ondernemers er niet in slagen hun pitch om te zetten in een deal, ligt dat zelden aan het product. In tegendeel, de Dragons (de investeerders) maken dan in onverholen woorden duidelijk dat het probleem in de ondernemer zelf zit.

Het zijn steeds vaker niet de start-ups die zoeken naar kapitaal, maar de corporates die op zoek zijn naar innovatie

Sociale innovatie

Het mechanisme van Dragons’ Den – kapitaal en ambitieuze ondernemers bij elkaar brengen – is al zo oud als de weg naar Rome, maar wint aan belangstelling. Dat zie je aan de hype rondom start-ups, incubators, ecosystemen en netwerken. Daarbij verschuift de balans: het zijn steeds vaker niet de start-ups die zoeken naar kapitaal, maar de corporates die op zoek zijn naar innovatie. Die hulp van buitenaf stelt ze in staat te versnellen.

In dit artikel laten we zien hoe technologische innovatie samenhangt met sociale innovatie: vernieuwing in de wijze waarop bedrijven hun (werk)processen organiseren. Ook CIO’s zullen hun organisatie moeten aanpassen aan de nieuwe tijd. Van IT wordt steeds vaker snelheid en wendbaarheid verwacht in plaats van alleen stabiliteit en betrouwbaarheid. Hoe moet IT zich organiseren? Welke competenties zijn nodig? Hoe kom je samen met IT-serviceproviders tot innovatie? Wat gebeurt er als een deel van de IT-organisatie zichzelf opheft en zich buiten de onderneming in een nieuwe joint venture plaatst?

Size does matter

Echte innovatie is voor grote bedrijven een ‘double sided sword’”, aldus Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en directeur Knowledge Transfer aan de Rotterdam School of Management. “Als bedrijven groter worden, beschikken ze over meer resources. Ze kunnen meer in innovatie en R&D investeren, meer kennis ontwikkelen in en buiten hun bedrijf. Het negatieve effect is dat bedrijven naarmate ze groter worden steeds meer zaken gaan formaliseren en standaardiseren. Dat is vaak een rem op innovatie, want innovatie vraagt om out of the box denken, om experimenteren.”

‘Size does matter’, dat blijkt nog steeds uit de cijfers die Volberda presenteert: “In ons land wordt 60 procent van alle R&D-investeringen gedaan door de top vijf multinationals. Dan komt er nog wat MKB en daarna neemt het snel af. De totale investeringen in R&D in Nederland zijn 1,9 procent van het BNP. Daarvan komt 1 procent van bedrijven en 0,9 procent van de overheid. Die cijfers zijn relatief laag als je het vergelijkt met de rest van de wereld. In Zwitserland ligt het totaal bijvoorbeeld op 3,5 procent.”

ill-loopbandMet je bedrijf naar de sportschool

Voor de goede orde: innovatie is een containerbegrip, maar je kunt er drie niveaus in aanbrengen. Op de eerste plaats incrementele innovatie, die neerkomt op dagelijkse verbetering in processen, producten en kostenstructuur. Het tweede niveau van innovatie heeft betrekking op groei en expansie: denk aan productvernieuwing, internationalisering of marktverbreding. Het derde niveau gaat over businessmodel innovation, waar je een nieuwe onderneming op kunt bouwen of het leven van een bestaande onderneming kunt veiligstellen. Dat laatste niveau staat volop in de belangstelling: iedereen wil graag een Uber of Airbnb zijn, maar de meeste bedrijven komen niet verder dan het afknijpen van de kosten via lean-achtige methoden. Bedrijven die er tussenin zitten, gaan naar de sportschool en trainen daar om sneller en leniger te worden. “Het ontbreekt grote organisaties niet aan ideeën”, zegt Niek Karsmakers, oprichter van Aimforthemoon. “De grootste uitdaging zit in de executie: bijvoorbeeld het werkelijk toewijzen van resources. De prioriteit wordt meestal gelegd bij de lopende business. En heeft een team dat verantwoordelijk is voor een innovatief project ook de besliskracht om meteen de plannen bij te stellen als de inzichten veranderen? Of moeten ze terug naar de leidinggevende of de directie?”

Iedereen wil graag een Uber of Airbnb zijn, maar de meeste bedrijven komen niet verder dan het afknijpen van de kosten via lean-achtige methoden

Hoe kijk je naar het rendement van R&D?

Innovatie is een lastig ding. Het is geen doel op zich, maar maakt vaak wel deel uit van strategische plannen. Bij die strategische connotatie beginnen de eerste problemen.

“Bedrijven maken zich vooral druk over het rendement van R&D. Ze negeren echter de vraag naar de oorzaak van dat lage rendement,” stelt Volberda,“ en dit heeft alles te maken met hoe bedrijven zijn georganiseerd. Die organisatiewijze raakt verschillende tradities. Op de eerste plaats leiderschap. Je kunt veel investeren in R&D, maar het werkt niet als alle signalen binnen het bedrijf gericht zijn op korte termijn rendement. Om nieuwe initiatieven op te schalen heb je support nodig van bijvoorbeeld business unit managers. Die moeten het uiteindelijk namelijk op de markt brengen. Als ook zij alleen sturen op korte termijn rendement, gaat het niet werken.”

Volberda denkt dat het lage rendement ook te maken heeft met de sequentiële wijze waarop innovatie is georganiseerd: eerst R&D, dan feasibility en productie en uiteindelijk marketing – een soort watervalmethode dus. En op de derde plaats wijst Volberda op de tradities die vanuit het leiderschap bij HR terecht komen: managers worden via de beoordelingsmethodiek afgerekend op traditionele KPI’s die weinig met innovatie te maken hebben.

Ook Karsmakers herkent de oude managementmethodieken als een obstakel: “Bepaalde ideeën komen bijvoorbeeld niet door een directieteam heen, omdat er op dat moment geld in moet worden gestoken zonder dat daar zekerheden tegenover staan. Ze worden dus afgeschoten, zonder dat er wordt nagedacht over alternatieven. Die zijn er wel degelijk: denk aan een stapsgewijze aanpak met een minimum viable product waarbij je in een eerder stadium de dialoog met de markt aangaat, met getrapte investeringen werkt en kleinere experimenten doet.”

Oud denken schrikt nieuw talent af

In steeds meer sectoren is disruptie aan de orde of zijn ondernemingen al aan het voorsorteren op hun tweede leven. De traditionele inrichting van organisaties is niet alleen belemmerend voor innovatie, vernieuwing wordt extra belemmerd als er geen nieuw bloed de onderneming wordt ingebracht. Het ‘verjongen’ van de workforce is voor corporates een uitdaging: in de top vijftig meest favoriete werkgevers groeit het lijstje hippe bedrijven zoals bol.com, Booking. com en Google. Traditionele bedrijven zullen zich extra bewust moeten zijn van twee samenvallende trends: de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking – meer heterogeen dan ooit – en sterke veranderingen in de manier waarop gewerkt wordt.

Op de eerste plaats verandert de beroepsbevolking en daarmee de samenstelling van de werkvloer. Op dit moment zijn er nog relatief veel babyboomers aan het werk, sommigen van hen zullen nog tien jaar of langer actief zijn op de werkvloer. Generatie X heeft nu over het algemeen een functie in het midden- of senior management; de Millennials (Generatie Y) staan aan het begin van hun carrière. En dan hebben we natuurlijk nog Generatie Z die nu nog studeert, maar over een paar jaar met jouw recruiters aan tafel zit.

Generatieverschillen op de werkvloer

Op de tweede plaats verandert de manier waarop we werken. Samen met Ricoh kwam The Economist Intelligence Unit tot vier hoofdtrends1: naast de diversiteit op de werkvloer ook tijd- en plaatsonafhankelijk werken; IT-consumerization en de ontwrichtende werking van diezelfde technologie. De vier generaties op de werkvloer gaan op verschillende manieren met de werktrends om, aldus het Ricoh-onderzoek. Natuurlijk zijn er tussen de oudste en de jonge lichting medewerkers overeenkomsten. Zaken als de wil om samen te werken, de behoefte aan een duidelijke koers en de wens om carrière te maken zullen niet meteen een wig tussen generaties drijven. Maar

er wordt wel sterk verschillend gedacht over arbeidsvoorwaarden, werktijden, werkstijlen, teamrollen, technologiegebruik, zinvol werk, aansturing en loyaliteit – om maar een paar dingen te noemen. 65 procent van de ondervraagden is er van overtuigd dat er een duidelijk verschil is tussen de werkwijzen van de verschillende generaties. Generatie Y en Z hechten niet aan bezit, maar des te meer aan goede functionaliteit. Terwijl corporate HR-afdelingen nog denken in termen van leaseauto’s en goede pensioenregelingen, hebben de jongste generaties liever een app die toegang geeft tot mobiliteit dan een auto voor de deur; en liever keuzevrijheid, transparante informatie en maatschappelijke relevantie dan een degelijke pensioenvoorziening die in beton is gegoten. En last but not least: snelheid is voor hen een gegeven, creatief denken is een middel om het tempo er in te houden.

Vernieuwing wordt extra belemmerd als er geen nieuw bloed de onderneming wordt ingebracht

Vernieuwing zit ook in je hoofd

Volgens Ricoh is 40 procent van de respondenten zelfs zeer tevreden over de faciliteiten en apparatuur om flexibel te kunnen werken. Maar slechts 20 procent van de Nederlandse medewerkers ervaart een positieve cultuur en een stimulans van zijn werkgever om ook echt op een andere – niet traditionele – manier te werken. Het daadwerkelijk vastleggen van de spelregels voor een andere manier van werken in beleid gebeurt in slechts 11 procent van de organisaties; 21,5 procent van de kantoorwerkers wil dat de huidige bedrijfscultuur wordt aangepast en gemoderniseerd.

Dit probleem van jonge mensen in oudere organisaties is natuurlijk niet nieuw. De aandacht voor meerdere generaties op de werkvloer neemt wel toe, vermoedelijk omdat de verschillen beter zichtbaar worden. In 2011 stelde PwC vast dat Millennials best met oudere generaties willen samenwerken en dat ze de aanwezigheid van mentors zelfs op prijs stellen. Maar PwC constateerde ook spanningen: 38 procent van de jongeren vond dat het oudere senior management zich niet kon verbinden met jongere medewerkers en bijna de helft van de ondervraagde Millennials gaf aan dat hun manager niet altijd begreep hoe de technologie werkte die zij gebruiken. In de boardroom is vaak hoorbaar dat legacy de reden is waarom vernieuwing moeizaam verloopt, maar die legacy zit dus ook in het human capital. Human capital is ook een van de belangrijkste ‘grondstoffen’ van de IT-organisatie.

Reverse coaching

Topmanagers zijn veelal digital immigrants en kijken anders tegen de wereld aan dan digital natives. Bij bedrijven waar het verdienmodel onder druk staat en digitale technologie zowel de grootste bedreigingen als kansen biedt, bestaat het risico dat de top onvoldoende feeling heeft met de vraagstukken waarover beslist moet worden. In die situatie is reverse coaching een goede optie: een werkwijze waarin jongere, minder ervaren werknemers die nog niet zijn opgeklommen in de hiërarchie, managers coachen die hun strepen al hebben verdiend. De eerste ervaringen met deze vorm van coaching zijn opgedaan in de jaren 90 tijdens de opkomst van internet en e-commerce. Waarom niet herhalen wat toen al goed werkte? Eén van de toonaangevende voorbeelden uit die tijd is het NERD-programma, afkomstig van Chase Manhattan Bank. NERD staat voor Necessary Executive Reshaping Degree, een snelkookpanaanpak waarin topmanagers gedurende dertien weken een persoonlijke coach uit het eigen bedrijf kregen toegewezen: jonge werknemers met kennis over IT die bovendien weinig gevoelig waren voor status en niet te veel opkeken naar hun leerling. Iedere week werd minimaal een uur besteed aan één-op-één coaching, waarbij alle belangrijke bankapplicaties, e-commerce sites en office software zoals PowerPoint werden doorgenomen. De topmanagers mochten zich pas officieel NERD noemen als ze met succes een speciaal examen hadden afgelegd. Het programma leidde er toe dat nieuwe IT-systemen in een hoger tempo werden geaccepteerd door de volledige organisatie, met name omdat de top voorop liep in het omarmen ervan.

Human capital is een van de belangrijkste ‘grondstoffen’ van de IT-organisatie

Kennis vergrijst

IT bestaat zowel uit mensen als uit technologie. De technologie-investeringen in IT zijn sinds 2009, na de financiële crisis, steeds verder naar beneden gegaan. Volberda wijst er op dat er veel discussie is over de vraag of die IT-investeringen nog wel terug te zien zijn in verbeterde productiviteitscijfers. “Een econoom als Robert Gordon stelt dat we de laatste twintig jaar eigenlijk geen doorbraken meer hebben gezien, de productiviteit neemt nog maar marginaal toe. Het lijkt er op dat we alle IT-investeringen gericht op efficiency nu wel zo’n beetje hebben gehad. Nu staan zaken als het Internet of Things, 3D-printen, robotisering en big data volop in de schijnwerpers, maar Gordon betitelt ook dit als ‘kruimelwerk’. Er is ook een discussie gaande over digitalisering: lopen we als Nederland wel of niet ver achter ten opzichte van andere landen? Volgens het World Economic Forum (WEF) valt het mee– in het laatste Global Information Technology Report van het WEF is Nederland gezakt van de 4e naar de 6e plaats – maar de afname in investeringen vind ik wel zorgelijk voor de langere termijn.”

Het gaat Volberda niet alleen om de directe investeringen. “Wil je alle nieuwe ontwikkelingen in IT kunnen beoordelen en op waarde kunnen schatten, dan moet je zelf ook blijven investeren in IT. Je hebt een minimaal kennisniveau nodig om nieuwe kennis te kunnen opnemen.” Als grote bedrijven hun IT volledig hebben uitbesteed, wordt het moeilijker om te beoordelen wat ze inkopen. Volberda geeft als voorbeeld het kunnen opstellen van goede Service Level Agreements (SLA’s); bedrijven die te afhankelijk worden van serviceproviders kunnen ook problemen ondervinden bij het opstellen van functionele specificaties of het beoordelen van technologie voor applicatieontwikkeling – zoals uit het voorbeeld van ProRail blijkt. Kortom: minder investeren in IT zorgt voor minder kennis aan boord. Die combinatie maakt het lastiger om IT in te zetten voor het realiseren van businessmodel innovation.

Staar je nill-verrekijker-eilandiet blind

Aan de andere kant waarschuwt Volberda ook voor te veel blindstaren op technologie. “Nederland loopt in adoptie van nieuwe technologie ver voorop, zeker bij burgers. Maar dat is wat anders dan innoveren mét IT. Ik vergelijk wel eens de Uber app met de taxi app van TomTom. Qua technologie zit de TomTom app beter in elkaar. Maar Uber is er succesvol mee, TomTom heeft de stekker er uit getrokken. TomTom begrijpt de technologie erg goed, maar bij Uber zat het businessmodel beter in elkaar. Bedrijven die de technologie niet helemaal begrijpen, maar wel een perfect businessmodel hebben, zullen succesvoller zijn dan bedrijven met perfecte technologie en een minder goed businessmodel.”

Volberda denkt niet dat je van grote serviceproviders het antwoord op je innovatievraagstuk moet verwachten. “Zij zijn volledig gericht op transactionele dienstverlening. Daar kan je ze prima voor inschakelen, maar voor innovatieve IT zal je wellicht bij andere partijen moeten zijn. Innovatie kan je niet overlaten aan anderen, het is kritisch voor het voortbestaan van de organisatie. Bij serviceproviders geldt bovendien het principe steal it from the rich, give it to the poor. Met Chinese Muren willen serviceproviders voorkomen dat zichtbaar wordt dat bij jou ontwikkelde innovaties ook bij andere bedrijven worden ingebracht. Innovatie kan je niet uitbesteden, dat moet je gewoon zelf doen.”

Andere innovatiestrategie

Grote bedrijven krijgen steeds beter door dat het tijd wordt voor andere innovatiestrategieën. Ze moeten dus zelf het voortouw nemen om te veranderen. Hun omvang, leeftijd, cultuur en gebrek aan wendbaarheid kunnen weliswaar in de weg zitten, maar omvang biedt ook mogelijkheden. Volberda: “Grote bedrijven gaan bijvoorbeeld investeren in new ventures: intern, via het opstarten van accelerators, of extern in start-ups. Bedrijven proberen daarmee gebruik te maken van het ondernemerschap van kleine organisaties. Zodra je die wilt inpassen in het bedrijf, is er aanpassing aan interne systemen en procedures nodig en dan treden vaak afstotingsverschijnselen op. Businessmodel innovation wordt daarom steeds vaker op afstand gedaan.”

Het samenwerken met start-ups kan een oplossing zijn. Daar hebben we er genoeg van in Nederland, we doen het beter dan Duitsland of België. Maar schijn bedriegt, aldus Volberda. “In ons land groeit vrijwel niets door naar twintig mensen in vijf jaar. Ze leiden zelden tot groei en meer werkgelegenheid. Het probleem zit ‘m in het opschalen. In dit opzicht scoort Nederland niet zo goed, op de wereldwijde ranking van Compass naar start-up ecosystemen staat Amsterdam voor het eerst als nieuwkomer op slechts de 19e plaats. Als je een succesvolle start-up wilt opzetten, moet je in Berlijn, Londen of Silicon Valley zijn. Daar is meer funding en zijn meer business angels. Blendle en Peerby zijn ook vertrokken naar buitenlandse investeerders. StartupDelta is in dat opzicht het verkeerde initiatief: we hadden eigen ScaleupDelta moeten hebben. We hebben hier weliswaar een mooi rijtje multinationals, maar waar is de nieuwe Philips, de nieuwe Shell?”

Nieuwe samenwerkingsvormen

75% van het innovatiesucces wordt bepaald door de investering in sociale innovatie, aldus Henk Volberda. Er zijn verschillende manieren om een goede mix te vinden tussen technologisch een sociale innovatie, ook als het gaat om de samenwerking met IT-serviceproviders.

ProRail kiest voor de ontwikkeling van business critical maatwerksoftware voor een nieuwe manier van outsourcen. De bestaande partners konden opnieuw inschrijven op een raamcontract en werken nu op basis van technologiestacks, werkpakketten en mini-competities.

 Aegon deed zaken met het Indiase HCL, maar overwoog zelf een kleine en dynamische softwareontwikkelaar over te nemen om de digitale transformatie te versnellen. Net op tijd kwamen HCL en Aegon samen tot een nieuw agile initiatief dat buiten Aegon staat, maar het moederbedrijf op een positieve manier ‘besmet’.

IT-serviceprovider IBM ziet zelf in dat het bedrijf (niet voor de eerste keer) zichzelf opnieuw moet uitvinden. IBM heeft daarom onder meer een prominente positie ingenomen binnen een fysiek ecosysteem van startups, B.Amsterdam.

 Aimforthemoon heeft als doel om start-ups en corporates bij elkaar te brengen en zo innovatie te faciliteren. Binnen Aimforthemoon is ervaring met experimenteren en falen een must.

Noten:

  1. http://bit.ly/2coIKVf