Innovatie aan de rand

 
3 oktober 2016

CASE AEGON EN HCL CXSTUDIO

De IT-organisatie van Aegon schaakt op drie borden tegelijk. Naast gewone dienstverlening aan de business en IT-rationalisatie zet Aegon sterk in op de digitale transformatie. Om de ontwikkelsnelheid te verhogen koos Aegon voor een partnership met HCL, waarin beide organisaties nauw samenwerken in een nieuwe start-up. “Als je echt wilt versnellen – omdat je als industrie vatbaar dreigt te worden voor disruptie – dan moet je buiten je grenzen kijken.” Aegon CIO Kees Smaling geeft uitleg.

“De IT-organisatie van financieel dienstverlener Aegon was tot voor kort gebaseerd op de productpilaren sparen, pensioen en verzekeren. Iedere productgroep had zijn eigen IT, alleen de infrastructuur was generiek. Circa vijf jaar geleden is onze organisatie gekanteld naar een klantgerichte organisatie, onder andere door het klantportal Mijn Aegon. Ook de IT-organisatie is anders gaan functioneren; we schaken nu simultaan op drie borden. Het is ‘U vraagt, wij draaien’ voor werkplekken; daarnaast zijn we partner van de business voor het ontwikkelen en onderhouden van systemen. Er is een gezamenlijke agenda voor het rationaliseren van het systeemlandschap, want dat raakt producten en processen. En op de derde plaats zijn we een enabler van vernieuwing – die vaak vanuitde technologie komt. Het sourcingmodel van Aegon was lange tijd ‘klassiek’ georiënteerd op kostenefficiency en stabiliteit. Tegenwoordig is tempo ook belangrijk. Tegen de tijd dat jouw mobile first strategie gaat werken, roept Facebook dat Messenger het platform van de toekomst wordt. Daarnaast staat ook de legacy het leveren van een ultieme klantervaring in de weg. Voor het bouwen van mooie apps moet je dus met andere platformen werken. Kortom, innovatie gaat over andere technologie en andere werkwijzen.”

foto-kees-smaling

Kees Smaling

Een IT-partij kopen

“Toen we vijf jaar geleden onze organisatie kantelden, wilden we in IT op de eerste plaats versnellen met behulp van agile. We hadden een nieuw intern web- en mobileteam opgestart, maar de verhoogde ontwikkelsnelheid van dat team werdniet zomaar geaccepteerd binnen de bestaande cultuur van Aegon. ‘Dan leveren we wel wat later op’ was geen uitzondering. Maar wanneer een externe partij iedere vier weken een softwarerelease doet terwijl jij nog niet klaar bent voorde volgende sprint, dan mis je gewoon de trein. Daarom is op een bepaald moment overwogen om een IT-partij te kopen die de voorkant zou kunnen bouwen. Het bedrijf dat wij wilden overnemen, was klein en enorm dynamisch; een cultuur die we eerder geprobeerd hadden te realiseren met ons interne web- en mobileteam. Die overname ketste op het laatste moment af.”

“Dat was een wake up call voor HCL, onze IT-dienstverlener. Na de afgeketste overname meldde HCL zich bij ons: ‘Jullie positioneren ons als supplier van klassieke oplossingen, maar onze cXstudio kan jullie helpen om sneller te werken.’ Samen met HCL hebben we toen een nieuw samenwerkingsverband opgezet voor snelle applicatieontwikkeling. Binnen cXstudio staan mensen op de loonlijst van Aegon en van HCL. Als wij een developer zoeken voor een team en HCL kan niet leveren, kijken we ook buiten. Er zitten ook zzp’ers en externen, die in het concept van cXstudio meewerken. HCL levert de tooling, het management en de regie. De product owners zijn weer allemaal van Aegon. Het team is gehuisvest in een apart kantoorgebouw op nog geen 500 meter afstand van ons hoofdkantoor. Het is helemaal opnieuw ingericht als een start-up.”

‘Als je echt wilt versnellen – omdat je als industrie vatbaar dreigt te worden voor disruptie – dan moet je buiten je grenzen kijken’

Versnellen aan de rand

“De rol van HCL wordt geleidelijk minder dominant; we werken steeds meer samen met kleinere organisaties. Vaak zijn dat deelnemingen waar Aegon ook in investeert. Knab is bijvoorbeeld zelf opgezet; MOBGEN en Newest Industry zijn voorbeelden van ventures waar Aegon een aandeel in heeft genomen. We hebben veel geleerd van Singularity University. Bijvoorbeeld: als je echt wilt versnellen – omdat je als industrie vatbaar dreigt te worden voor disruptie – dan moet je buiten je grenzen kijken.”

“Agile werken kan teams versnellen, maar als je daarna nog steeds moet wachten op de resultaten van een stuurgroep, dan werkt het nog steeds niet. Binnen Aegon wordt het zogeheten Next programma uitgerold, dit is er niet alleen op gericht om de IT-teams agile te maken, maar ook te zorgen voor de aansluiting met de rest van de omgeving. Denk aan de IT van de IT: automatisch testen of continuous delivery. De enige manier om agile teams effectief te krijgen en te houden is door ze klein te houden. We wilden de teams niet groter maken dan een man of acht, maar we hadden binnen Aegon te maken met tien disciplines. De oplossing lag in het anders omgaan met competenties. In een agile team heb je mensen met T-shaped profielen nodig: die hebben een specialisme, maar kunnen óók de voor- en achterkant doen. Als ik in een klein kantoortje werk, moet ik af en toe ook de afwas doen, anders moet ik daar iemand voor inhuren.”

Vijf maal zo snel

“Het bouwen van een website duurde tien jaar geleden anderhalf jaar, Aegon levert nu vijf maal zo snel. De scheiding tussen business en IT vervaagt steeds meer. Maar het leidt niet tot nieuwe businessmodellen. Met Xstudio zijn we op z’n best on par met de concurrentie. Dat heeft niet alleen met cXstudio te maken, maar ook met risk, met audit, en architectuur. Wij zijn geen start-up en we zijn geen softwarebedrijf, we zijn een corporate en een financiële dienstverlener.”

“Uiteraard werd vanuit de Aegon-directie toegejuicht dat we anders gingen werken. Ik denk wel dat we de complexiteit en de legacy – die we zelf veroorzaakt hebben – niet helemaal goed hebben ingeschat. Ook hebben we ons misschien niet helemaal gerealiseerd wat ‘agile’ betekent voor alle werkwijzen en processen; namelijk dat je ook wat te doen hebt op het vlak van corporate agility. Hoe maak je Aegon als geheel meer agile?”

Niet bemoeien met het hoe

“Met die vraag is een klein groepje aan de slag gegaan. We hebben bijvoorbeeld bij ING en Spotify gekeken. ING heeft agile via een big bang uitgerold en dat vind ik strijdig met het agile principe. Wij gaan uit van zelforganiserende teams, niet van zelfsturende teams. We sturen vaak te sterk op input. Als we willen besparen, bezuinigen we bijvoorbeeld de externen weg, maar dat is een middel. Je moet op output sturen. Het geeft de teams veel energie als je je niet te veel bemoeit met het hoe. Er zijn natuurlijk wel kaders. Teams kunnen bijvoorbeeld niet de architectuur aan hun laars lappen. cXstudio heeft enorm geholpen om de cultuurdiscussie op gang te krijgen. Uiteindelijk is uit de samenwerking met cXstudio ons Next programma voortgekomen, gericht op corporate agility.”

“Spotify benadrukte dat je een agile-model moet creëren dat bij je eigen cultuur past. Aegon kiest voor een geleidelijke uitrol. Dat is een prettiger scenario dan iets forceren. Er wordt nu op allerlei plekken geëxperimenteerd en geëvalueerd en daarna gaan we weer verder. Er staan veel teams te trappelen om mee te mogen doen. Als we hier niet succesvol mee zijn, zal het er uiteindelijk op neer komen dat we altijd buiten de organisatie naar innovatiemogelijkheden moeten zoeken. Als we snelheid kunnen toevoegen aan onze organisatie, dan kunnen we een heel groot deel weer zelf doen.”