Selectie met zevenmijlslaarzen

 
3 oktober 2016

Niet alle outsourcingrelaties zijn even succesvol, zoals steeds opnieuw blijkt uit de studie Outsourcing Performance. Uitbesteders zijn onder meer geneigd voor te schrijven hoe providers moeten werken, zonder dat ze voldoende naar de context kijken. Bij klassieke providerselectie wordt sterk op prijs gefocust. Wat je voor die prijs kunt krijgen, daar wordt zelden bij stil gestaan, zeker wanneer juristen en inkopers elkaar het hoofd op hol brengen terwijl de business zoekt naar de best passende oplossing.

Is de performance van de provider de enige allesbepalende factor voor het slagen van een relatie? Of is bijvoorbeeld het proces dat leidt tot het opzetten van de relatie ook een factor? Ja, zegt Jan Muchez, interim CIO bij Randstad –hij stelt dat het klassieke model met een formele allesomvattende RfP, gevolgd door een vooral op prijs gebaseerde evaluatie, niet per se het beste model is. Een alternatieve en meer op dialoog gebaseerde aanpak, waarbij dialoog en transparantie voorop staan, leidt volgens Muchez tot betere relaties. In dit artikel beschrijven we zijn visie en aanpak, die kan worden beschouwd als een soort datingproces in 7 stappen.

1. Als je niet weet wat je wil, krijg je wat je niet wil

Je begint niet bij het opstellen van een Request for Information (RfI), Request for Proposal (RfP) of Request for Quote (RfQ). Je begint wel bij het vaststellen van je prioriteiten, je doelstellingen. Die verschillen uiteraard voor iedere organisatie en iedere situatie. Het is de kunst om dit lijstje met doelen kort en scherp te formuleren en je niet te laten verleiden om uitspraken op te nemen over de wijze waarop deze doelstellingen gerealiseerd dienen te worden. Het gaat vooral over het ‘wat’ en niet over het ‘hoe’. Randstad kwam in een specifiek project uit op de volgende doelstellingen: a) korte termijn kostenbesparingen, b) flexibiliteit ten opzichte van de economische cyclus van het uitzenden, c) minder risico’s bij bescherming van persoonsgegevens. Nodig vervolgens een groep providers uit. Soms zullen doelstellingen wellicht wat uitleg vergen als je met hen het gesprek aangaat.

2. Toets wat realistisch mogelijk is

Ga in gesprek met de verschillende providers, stel je open, leg je oor te luister. Ga niet zelf al hardop nadenken over oplossingsrichtingen. Kies niet voor het geven van een schriftelijke briefing richting potentiële partners, maar voer persoonlijke gesprekken. Begin in deze gesprekken niet over kosten. Je kunt wel naar globale tijdslijnen kijken die relevant zijn voor het behalen van je doelstellingen. Deze gesprekken, waarin je ook kunt vertellen over jouw context – bijvoorbeeld de cultuur van je organisatie – zorgen voor een betere inkadering van je doelstellingen.

3. Je koopt het wat en niet het hoe

Na de eerste gespreksrondes wordt het tijd om één en ander op te schrijven. Formuleer je oorspronkelijke ambities nu explicieter, al dan niet licht bijgesteld naar aanleiding van de gesprekken en beschrijf ook de tijdslijnen. Blijf weg van het ‘hoe’ en van kosten, prijzen, budgetten. In dit stadium ga je nog niet in op je voorkeuren voor afrekenmodellen of technische oplossingen. Je herneemt dus je doelstellingen en voegt daar aan toe wat je bij stap 2 hebt geleerd. Dit alles schrijf je op in een document van 10 tot 20 pagina’s. Je kunt daar bijlagen aan toevoegen waarin je zaken toelicht – denk aan een landkaart van systemen. Het document is nog geen RfP, eerder een discussiestuk, ofwel een Request for Dialogue (RfD).

4. Je hebt er maar één nodig

Het discussiedocument wordt als ‘vraag’ gestuurd naar alleen die providers die je na de initiële gesprekken tot nu toe het meest geschikt acht. Dit is een eerste filtering en tevens te zien als het begin van een meer formeel proces. Ook nu geldt weer dat deze eerste filtering niets te maken heeft met kosten. Met dit kleine groepje kandidaten ga je opnieuw afzonderlijke gesprekken aan, waarin veel ruimte is voor de providers om vragen te stellen. Als antwoord op deze sessie verwacht je van hen een document, dat nadrukkelijk geen offerte is. Ze moeten vooral reageren op jouw document en kunnen dit toelichten met relevante referenties en alternatieve oplossingsrichtingen. Let er op dat de salesinspanning in verhouding is met de omvang van de toekomstige deal.

Het vermijden van perverse prikkels voor de serviceprovider zorgt ervoor dat je als uitbesteder minder ‘bovenop’ de betreffende serviceprovider hoeft te zitten

5. Weet altijd wat je wel en wat je niet koopt

Dit antwoord van de providers is niet bindend, maar de start van een nieuwe gespreksronde waarin de uitbesteder vragen kan stellen naar aanleiding van het document van de providers. Het doel van deze stap is om de voorstellen van providers onderling zo goed mogelijk vergelijkbaar te maken. Als de ene provider voor een bepaalde activiteit zes maanden nodig heeft en de andere achttien maanden, waar zit dan het verschil? Bij Randstad speelde mee dat voorstellen van providers verschillende verhoudingen tussen onshore en offshore bevatten. Je wilt begrijpen wat de voorstellen inhouden, ofwel weten wat je mogelijk gaat kopen. Het gaat hierbij primair om de verschillen in inspanning die de providers denken te moeten leveren. Waar komen de verschillen in geleverde inspanning voor jouw organisatie op neer? Betekent een lagere inschatting van provider A dat jij als opdrachtgever zelf meer inspanning moet leveren dan bij provider B? In traditionele RfP’s is hier te weinig aandacht voor. Ook de onderverdeling van de inspanning is belangrijk: hoeveel projectmanagement en Quality Assurance (QA) zit er in ieder voorstel? Het gaat nog steeds niet over de totale kosten, maar om het verkrijgen van een vergelijkend overzicht: appels met appels in plaats van appels met peren. Impliciet wordt hiermee ook duidelijk: wie kan zich het beste in jouw situatie inleven, wie heeft jouw doelstellingen het beste begrepen? Voor wie is het een nieuwe activiteit, voor wie is het routine? Het kan zijn dat je op basis hiervan providers uitsluit voor het verdere proces.

Ook bij Randstad kwamen door het uitvragen en vergelijkbaar maken van voorstellen grote verschillen naar voren – voornamelijk in de mate van inspanning en de verdeling van onshore/ offshore. Eén provider schetste in zijn voorstel bijvoorbeeld mogelijk te behalen voordelen, maar bij doorvragen bleken de hiervoor benodigde inspanningen niet volledig te zijn opgenomen in het voorstel. Het kan ook zijn dat verschillen in geleverde inspanningen terug te voeren zijn tot de inzet van automatisering. Om in je achterhoofd te houden: je krijgt niet altijd waarvoor je betaalt; je krijgt nooit waarvoor je niet betaalt. Deze stap is ook om een andere reden van belang: hiermee kan inzicht worden verkregen in de wijze waarop de directe kosten van de provider zijn opgebouwd. Transparantie op dit vlak maakt het voor de uitbesteder beter mogelijk een reële marge te gunnen aan de provider – want die moet wel zijn boterham kunnen verdienen. Met openheid op dit vlak kan je ook voorkomen dat providers gaan onderbieden op de totale projectsom, wat in een latere fase onherroepelijk tot problemen leidt. Niet alle providers zijn het gewend om transparantie te bieden, sommige providers willen niet dat je in hun keuken kijkt en vraagt naar de waarheid achter hun ‘p maal q’. Dat is dan hun probleem en niet het jouwe.

6. Gun je leverancier zijn marge bij een goede performance

In deze fase is duidelijk geworden wat aanbiedingen inhouden: de kwaliteit, de inspanningen die worden geleverd, de geografische distributie, enzovoort. Door te kijken in de jaarverslagen van de providers kan je een inschatting maken van de bruto marges – vaak 20-25 procent – die het bedrijf realiseert. Met alle gesprekken over de voorstellen is tegen die tijd ook duidelijk wat de totale kosten voor de provider ongeveer zullen bedragen. Tel daarbij de bruto marge op en je hebt een indicatie van de prijs – voor de situatie waarin de provider goed werk levert. Dit is het moment om de overgebleven kandidaten een formele bieding te laten doen – op basis van

scope, oplossing, inspanning, prijs – zodat wat je tot nu toe besproken hebt ook verankerd is. Onderbieden herken je nu beter. Als de prijs (te) laag is omdat de provider de deal (en de bonus voor het bid-team) wil binnenhalen, wees dan gewaarschuwd. Als je partner een contract aangaat waarmee geen geld kan worden verdiend, komt dat als een boemerang weer terug. Maar als de prijs wordt verlaagd omdat de provider vertrouwt op een goede samenwerking en mogelijke uitbreiding van de share of wallet, dan ben je goed bezig.

7. Afstemmen van de belangen

Als het goed is heb je op dit moment bereikt dat je een goede indruk hebt welke partij zich het best in jouw visie kan inleven; je bent tevens in staat de verschillen tussen inspanningen en de kosten voor gelijkwaardige inspanningen goed te verklaren.

Je kan nu exclusief verder met één provider om – met alle cijfers op tafel – toe te werken naar een contract waarbij de incentives bevorderlijk zijn voor het bereiken van het gezamenlijke doel. Je kunt bijvoorbeeld incentives uitdelen als kostenbesparingen zijn gerealiseerd of als bedrijfskritische processen probleemloos verlopen, zoals de KPI ‘perfect payroll’ die ill-cactusRandstad hanteert. Ook het vergroten van de share of wallet kan een incentive zijn: de uitbesteder boekt succes en de best presterende provider waar dat aan te danken is, krijgt een groter stuk van de taart. Het synchroniseren van de belangen van beide partijen en het vermijden van perverse prikkels voor de serviceprovider zorgen er voor dat je als uitbesteder minder ‘bovenop’ de betreffende serviceprovider hoeft te zitten.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met Jan Muchez