Het nieuwe selecteren

 
6 oktober 2016

Tekst Marco Gianotten en Merel Schrijver

Selectie van leveranciers voor uitbesteding van IT is een uitputtende afvalrace: een protocollair circus waarbij het proces belangrijker lijkt te worden gevonden dan het eigenlijke doel. Deze aanpak past niet meer bij de dynamiek van de markt: kortere contractperiodes, constante prijsdruk en een moordtempo aan innovaties. Dit artikel biedt handvatten voor een nieuwe, effectievere aanpak van providerselectie en een focus op het ‘waarom’.

Hoe werkt selecteren klassieke stijl?

Na een interne oriëntatie over de sourcingstrategie en de opdeling in servicedomeinen annex kavels, begint de externe marktconsultatie gewoonlijk met een Request for Information (RfI) en een Request for Proposal (RfP). In de down-select van leveranciers – vaak in meerdere afvalrondes – blijft vervolgens één partij over die met een best and final offer de overeen komst binnenhaalt. Deze vorm van selectie heeft, om meerdere redenen, zijn beste tijd gehad.

Tijdrovend en geldverslindend

Selectie is een tijdrovende en kostbare procedure bij grote organisaties: een projectteam is er zomaar één tot twee jaar mee bezig. Bovendien is er, wanneer voornamelijk op prijs wordt geselecteerd, een reële kans dat de partij met de beste oplossing niet wint. En met kleinere contracten (in termen van waarde en looptijd) drukt een traditionele selectieprocedure steeds vaker te zwaar op de businesscase. Naast de kosten voor het interne projectteam wordt er geld uitgetrokken voor externe inhoudelijke begeleiding door adviseurs en voor juridische begeleiding door advocaten, zodat er ‘een goed contract ligt’. Provincie Gelderland bijvoorbeeld, spendeerde 400.000 euro aan de begeleiding door een adviesbureau, voor een outsourcedeal met een totale contractwaarde van 4 miljoen euro¹.

Niet gericht op vernieuwing

Niet alleen uitbesteders, ook leveranciers maken hoge kosten met langlopende selectieprocedures. Dat is voor kleinere serviceproviders die met een omvangrijke uitvraag en langlopende procedure worden geconfronteerd, vaak een reden om voortijdig af te haken. Het resultaat is dat de usual suspects overblijven en de verschillen in de uiteindelijke aanpak en aanbiedingen beperkt zijn. Hoewel uitbesteders vaak zoeken naar innovatiepotentieel en een out-of-the-box aanbieding, bannen ze met een traditionele aanpak juist iedere vorm van vernieuwing uit. Standaarddienstverlening met bewezen technologie tegen een lage prijs, dat is de inzet bij traditionele selectie. Nieuwe en alternatieve oplossingen worden zo uitgesloten waardoor mogelijke doorbraken in technologie, werkwijzen en kostenniveaus worden uitgesloten.

Met een traditionele aanpak bannen uitbesteders iedere vorm van vernieuwing uit

Samenwerking om zeep geholpen

Een ander kenmerk is een uitgebreide beschrijving van de gewenste dienstverlening in dichtgetimmerde SLA’s. De uitbesteder schrijft het ‘hoe’ voor, in plaats van het ‘wat’ functioneel uit te vragen. Discussies over de grenzen van het contract en lastige keuzes over kostbaar meerwerk gedurende het contract zijn vaak het gevolg. Ook ligt in deze overeenkomsten vaak de focus op technische aspecten, en te weinig op de menselijke samenwerking tussen teams aan beide kanten. Het is de vraag of er dan voldoende geïnvesteerd is in de relatie. Die moet wel tegen een stootje kunnen, want de relatie komt regelmatig onder druk te staan. Om beide kanten een goed gevoel te geven over die relatie, wordt bij het optuigen van de samenwerking gekozen voor een procesmatige benadering en het werken met technische prestatieratio’s. Uitbesteding gaat pas draaien als het vendor- en/of contractmanagement ingewerkt is, de regiefunctie operationeel is en verschillende managementtools zijn opgezet en uitgerold voor monitoring en analyse ten behoeve van continue verbetering. Is er tijdens de selectie al gesproken over verwachtingen ten aanzien van samenwerken, de samenstelling van teams, de manier van communiceren, de cultuur van beide organisaties? Vaak niet, waardoor een klant zichzelf in de voet schiet.

Samengevat: de meest bekende problemen van de doorsnee selectie zijn hoge kosten (zowel in de voorbereiding en selectie als tijdens het contract); een lange doorlooptijd; mogelijk niet het beste resultaat; een businesscase die onder druk komt te staan en een verhoogde kans op een relatiecrisis gedurende de looptijd van het contract.

Het nieuwe selecteren: hoe dan wel?

Hoe moet het dan wel? Om te beginnen staat en valt een succesvolle selectie met een gedegen voorbereiding, stelt prof. dr. Désirée van Gorp, hoogleraar International Business aan de Nyenrode Business Universiteit. “Gebrek aan een goede voorbereiding is vaak de oorzaak van rampzalig verlopende sourcingstrajecten, van selectie tot en met de exit”, aldus Van Gorp. Bij de voorbereiding van de selectie moet meer aandacht uitgaan naar de vragen ‘waarom willen we uitbesteden?’ en ‘wat willen we met deze uitbesteding bereiken?’ Van Gorp benadrukt dat in traditionele selectieprocedures het accent op het technische karakter van outsourcing ligt, terwijl het succes vooral wordt bepaald door de mate waarin mensen tot goede samenwerking komen. Outsourcing is wat haar betreft ‘people business’. Die samenwerking heeft een langere duur en raakt tijdens de volledige looptijd van het contract op allerlei manieren de dagelijkse bedrijfsvoering. Alle reden dus om veel tijd en aandacht te besteden aan de voorbereiding en het kiezen van de juiste partner.

Een goede selectieprocedure heeft een anticiperend karakter

Verder kijken dan het contract

Een goede selectieprocedure heeft dus een anticiperend karakter, kijkt verder dan het hier en nu en naar meer dan alleen cijfermatige of ‘harde’ zaken. Waar je in een menselijke relatie eerst kiest voor de liefde en pas later de zakelijke kant van een relatie gaat regelen, zijn we in outsourcing geneigd te beginnen bij de zakelijke kant en kijken we pas later of er ook een culturele fit is. Er is iets voor te zeggen om die volgorde om te draaien of aan te passen. Daarmee voorkom je dat er vanuit een programma van eisen en specificaties meteen wordt overgegaan tot een prijsvergelijking. Die focus op prijzen, vaak één van de belangrijkste onderdelen van traditionele aanbestedingen, is bovendien misleidend. In hoeverre kan je twee leveranciers met verschillende oplossingen op prijs vergelijken? (zie het onderstaande kader) Wat je uiteindelijk wilt bereiken is meer dan een contract waarin alleen is vastgelegd dat bepaalde activiteiten tegen een bepaalde prijs door een dienstverlener worden uitgevoerd. Weinig uitbesteders formuleren wat ze bereikt willen hebben aan het eind van het contract, maar zo’n vergezicht helpt wel bij het bepalen van de behoeften en dus bij het kiezen van het best passende aanbod.

Doel ligt in de toekomst

Bij selectie nieuwe stijl laat je de focus op prijs los en vergelijk je de gepresenteerde oplossingen in termen van de mate waarin ze bijdragen aan het bereiken van je doel. Naarmate een doel verder in de toekomst ligt, wordt de kans steeds groter dat je halverwege de looptijd van het contract wordt ingehaald door nieuwe inzichten. Hoe langer een contract is, hoe meer flexibel het dus zou moeten zijn; zelfs als zo’n stip op de horizon verwijst naar het ‘verleden’, bijvoorbeeld wanneer je zegt dat je over vijf jaar van al je legacy-IT verlost wil zijn. Wanneer je naar de stip op de horizon kijkt, weet je dat je afscheid gaat nemen van bepaalde activiteiten en technologie.

Wanneer bedrijfsapplicaties naar de cloud migreren (denk hierbij aan SAP- en CRMsystemen), sneuvelt het servicedomein technisch applicatiemanagement (TAM). Waarom zou je nog een contract afsluiten met een looptijd van enkele jaren voor diensten die gedurende de contractperiode achterhaald raken als gevolg van innovaties? Je hebt weinig aan diensten die weliswaar goedkoop zijn, maar waarvan je weet dat je ze op termijn niet meer zou moeten willen afnemen. Je moet de innovatie-olifant in de kamer niet negeren, maar juist benoemen. Wanneer technieken of functionaliteiten met elkaar convergeren (denk bijvoorbeeld aan 4G/WLAN, LAN/WAN, vast/mobiel voice, of helpdesk/selfservice) is het overbodig om ze te blijven scheiden en aparte contracten te sluiten.

Focus op partnership, maar hoe?

De looptijd van een contract heeft niet alleen betrekking op de technische en zakelijke kant van outsourcing. De looptijd vertelt je ook hoe lang partners moeten samenwerken. Van Gorp ziet het nog steeds voorkomen dat de teams die de deal sluiten (inkopers, pre-sales, sales, accountmanagers) niet de professionals zijn die straks het echte werk gaan doen. Zij pleit er daarom voor om van de selectie geen procurement-meets-sales-feestje te maken, maar tijd in te ruimen om de fit te onderzoeken tussen jouw medewerkers en die van de serviceprovider. Bijvoorbeeld door pilots uit te voeren als onderdeel van het selectieproces, waardoor je erachter kunt komen welke domeinkennis de provider in huis heeft, hoe proactief het team opereert, hoe wordt gereageerd op vragen vanuit de business, en hoe wordt omgegaan met communicatie, afspraken en deadlines. Van Gorp betitelt dit als ‘de nieren proeven’. Uit kwalitatief onderzoek van Giarte blijkt meermaals dat organisaties een proactieve opstelling van hun serviceprovider verlangen. Als je dat wilt, moet je de serviceprovider ook behandelen als volwaardig partner. Hiervoor is een shift in houding nodig. Giarte benoemde eerder² al de pijlers van partnership: vertrouwen, bekwaamheid, bereidheid en openheid. Wanneer hier niet al bij de selectie over gesproken wordt, kan dit gevolgen hebben tot ver in het outsourcingtraject. Transparantie en openheid gaan twee kanten op, zoals uit de case van ProRail blijkt: in een relatie die niet gebaseerd is op vertrouwen en samenwerking, loop je bijvoorbeeld het risico dat leveranciers niet open zijn over nieuwe technologieën die jou als klant verder kunnen helpen.

Zwakke businesscases

Al jaren is kostenbesparing het belangrijkste argument om tot outsourcing over te gaan. Your mess for less is een gevleugelde kreet. Maar waar de businesscase aan het begin er meestal veelbelovend uitziet, wordt die aan het eind zelden geëvalueerd, zo is ook de ervaring van Désirée van Gorp. Meerwerk, verborgen kosten en exit-kosten zorgen er vaak voor dat iedereen de vraag over de reële businesscase liever ontwijkt. De businesscase pakt uiteindelijk vaak negatief uit en ook dat wijt Van Gorp aan een gebrekkige voorbereiding. Een belangrijke oorzaak van de problemen is dat kostenbesparing door veel inkopers wordt gezien als synoniem voor prijsverlagingen. Wie ‘instant-prijzen’ vergelijkt, verliest echter snel zicht op de veranderende realiteit.

Prijsvergelijken 2.0

Voor commodities zoals de prijs per virtual machine, een te packagen applicatie of een hoeveelheid bandbreedte zullen de prijzen van aanbiedende partijen goed vergelijkbaar zijn voor de inkoopprofessionals. Die cijfermatige vergelijking wordt echter moeilijker wanneer experts vernieuwende of disruptieve technologieën en aanpakken voorstellen. Dan wordt het appels met peren vergelijken en moeten visie en executiekracht de doorslag geven. De productiviteit van schilders is redelijk vast te stellen: bijvoorbeeld door het gemiddelde aantal vierkante meters per uur te vergelijken. Bij het ontwikkelen van software wordt traditioneel een prijs per uur of functiepunt gehanteerd. Echter, met nieuwe vormen van softwareontwikkeling, waarbij wordt gewerkt met herbruikbare code en cloud-developmentplatforms, wordt een ‘kiloprijs’ voor software totaal ongeschikt. Een lean start-upaanpak met zes developers voor een half jaar kan succesvoller zijn dan een traditionele waterval-werkwijze met 100 manjaar, vooral als je ongebaande paden gaat betreden.

Productiviteit en beschikbaarheid

In plaats van prijs per uur of hoeveelheid te vergelijken, kun je je afvragen: kan een ander het beter, slimmer en sneller? Bij KPN Digital is DevOps de nieuwe norm; co-locatie van IT’ers met de product owners in de business is daar een essentieel onderdeel van. Gangbaar voor de traditionele IT-omgeving van KPN is om zoveel mogelijk softwareontwikkeling en -beheer naar India te verplaatsen; begrijpelijk gezien de lage uurprijs en capaciteit. De ervaring bij KPN Digital leert dat er, na het ‘terughalen’ van een FTE naar Nederland, op elke drie developers in India maar één nodig is binnen de muren van KPN. Bij het traditionele selecteren in detachering wordt deze productiviteitsstijging meestal niet meegewogen: de uurprijs is immers leidend. Naast de productiviteitsverschillen zijn er ook fundamentele verschillen in de wijze van inhouse softwareontwikkeling en deployment. KPN ziet niet alleen een significante kostenreductie, maar ook een hogere kwaliteit zoals stabielere code en minder verstoringen. Het toepassen van containers zet softwareontwikkeling op z’n kop. Door het automatiseren van het ontwikkelen, testen, deployen en de eventuele rollback van software dalen de kosten en stijgt de arbeidsproductiviteit. Door de nieuwe aanpak, waarbij KPN Digital de softwareontwikkeling weer in eigen hand nam, daalde het aantal verstoringen met 90 procent. Door de economische betekenis van onbeschikbaarheid (verstoringen kunnen leiden tot directe en indirecte schade) wordt naast productiviteit ook impact een belangrijke variabele bij selecteren nieuwe stijl.

KAS BANK: meet and greet

Een bijzondere variant van de ‘nieren proeven’ is de keuze van KAS BANK. Als onderdeel van een outsourcingdeal zouden medewerkers meegaan naar de nieuwe provider. Voor werknemers kan de Wet Overgang van Onderneming ingrijpend zijn: alhoewel wettelijk de arbeidsvoorwaarden gelijk moeten blijven, kunnen (en zullen) dagelijkse werkzaamheden, bedrijfscultuur en organisatiestructuur wel degelijk veranderen. Bij de deal tussen KAS BANK en Atos in juli 2016 kreeg een groep van ongeveer 70 medewerkers de final say in de providerselectie: ze konden kiezen uit de laatste twee gekwalificeerde partijen. Daarbij stond onder meer een uitgebreid bezoek en een meet and greet met nieuwe collega’s op het programma. Sessies in het experience-center Bank of the Future en de App Academy bij Atos gaven een inkijk in de innovatieagenda van Atos. Ruim 80 procent van de medewerkers van KAS BANK koos voor Atos in de stemming. Omdat in IT nieuwe technologie en veranderende competenties het nieuwe normaal zijn, wordt het belangrijk om mensen na de transfer te laten doorgroeien.

Het helder krijgen ‘wat’ je wilt bereiken en waarom’, is een stuk moeilijker te beschrijven dan het voorschrijvende ‘hoe’

Challenge als selectiemechanisme

Een selectieprocedure kan je ook uitbreiden met een experimenteerfase. De hackathon is de Request for Proof en vervangt de Request for Proposal als papieren voorstel. Hackathons bieden de kans aan uitbesteders om leveranciers in actie te zien, en geven leveranciers de mogelijkheid om te laten zien wat ze waard zijn. Een salespitch is prachtig, maar geeft niet altijd weer wat een leverancier daadwerkelijk kan. ING kiest daarom voor de inzet van hackathons om een mogelijk toekomstige samenwerking te beoordelen. ING heeft voor de nieuwe manier van werken met DevOps de ‘Orange Code’ opgesteld, die uit drie simpele regels bestaat: make it happen, help each other, challenge each other. In de hackathons, waar programmeurs en designers in teamverband een werkend prototype proberen te bouwen, dagen teams elkaar uit en staat iedereen open voor elkaars suggesties en kritiek. Als ING een hackathon organiseert, nodigt de bank vaak ook externe partijen uit om zich met een of meerdere teams in te schrijven. Naast het winnen en verder ontwikkelen van de oplossingen, is een hackathon ook de ultieme test voor de inhuur van externen en zelfs complete squads van preferred suppliers.

Vraag om een dialoog

Het helder krijgen ‘wat’ je wilt bereiken en ‘waarom’, is een stuk moeilijker te beschrijven dan het voorschrijvende ‘hoe’. Niet vreemd dus dat bij de meeste selectieprocedures de uitbesteder zijn voorkeuren voor werkmethoden en processen uitspreekt. Randstad Holding besloot bij een ingrijpende wijziging van de sourcingstrategie ook de providerselectie anders aan te pakken. De organisatie koos ervoor om die bedrijfsapplicaties, die weliswaar missiekritiek zijn voor matching en verloning, maar geen concurrentievoordeel meer opleveren in het veranderende businessmodel van Randstad, te centraliseren. Daarna zou het beheer eind 2015 tijdelijk overgaan naar een nieuw opgericht shared services center; het uiteindelijke doel was om de eigen datacenters uit te faseren en de applicaties in 2016 uit te besteden aan een partij die alle systemen zou moeten laten landen in public clouds. Het ‘wat’ (de transformatie en het orkestreren van kernsystemen) was het logische antwoord op het ‘waarom’: de eigen organisatie zou zich op deze manier volledig kunnen richten op IT-gedreven innovaties die de top-line en marktpositie van Randstad verbeteren. Om voor deze operatie de juiste partner te kiezen bedacht Randstad een alternatief voor de RfP en RfI. De Request for Dialogue (RfD) leidde tot een intensief contact met een beperkt aantal aanbieders, die daardoor alle ruimte kregen om alternatieve oplossingen aan te dragen die goed aansloten op de strategie van de uitbesteder. Daarmee vermeed Randstad de valkuil van het nauwgezet voorschrijven hoe de nieuwe partner te werk moest gaan.ill-marathon

Het leidde dan ook tot meer variatie in de voorgestelde oplossingen. Dit leverde bij Randstad een speelveld op dat zich in rap tempo uitdunde en waarin in korte tijd één partij overbleef voor de finale uitwerking.

Tips voor een nieuwe selectieaanpak

Is dit een match? Er zijn verschillende methoden om tijdens het selectieproces al te onderzoeken in hoeverre er een fit is tussen uitbesteder en provider. Uiteindelijk gaat het erom of de twee organisatieculturen op elkaar aansluiten, en dezelfde normen en waarden delen. Giarte stelt de volgende checklist voor om culturele fit bij selectie voor outsourcing vast te stellen:

  1. Financiële fairness

Gaat de serviceprovider puur voor eigen gewin of gaat deze voldoende uit van het gezamenlijk belang? De lakmoesproef is het gebruik van out of scope, ofwel activiteiten die volgens de serviceprovider buiten de contractuele afspraken vallen en dus meerwerk zijn. Door bij referenties te checken hoe een serviceprovider omgaat met onverwachte ontwikkelingen en tegenslagen, krijg je een beeld van de redelijkheid en billijkheid. Is het een one way street, dan gaat dit waarschijnlijk ook jou als nieuwe klant overkomen. Wanneer het de werkwijze van de serviceprovider is om bij urgente zaken eerst de problemen op te lossen en dan pas te praten over geld, geeft dat aan dat er geen misbruik wordt gemaakt van netelige situaties.

  1. Bespreekbaarheid van risico’s

Uitbesteden is een risico op zichzelf. Maar wanneer mogelijke bijkomende risico’s niet in kaart gebracht en onderzocht worden, en wanneer de uitbesteder en leverancier van mening verschillen over welke risico’s acceptabel zijn, kunnen grote problemen ontstaan: de leverancier neemt risico’s waar de uitbesteder zich onprettig bij voelt, of handelt op andere momenten juist te voorzichtig in de ogen van de uitbesteder. We hebben het hier niet alleen over operationele risico’s, zoals het verlies van omzet omdat bedrijfskritische systemen haperen. Begrijpt de leverancier de angst van de uitbesteder voor vendor lock-in? Schatten beide partijen de risico’s met betrekking tot vertrouwelijkheid hetzelfde in? Proberen beide partijen risico’s te mijden, of zoeken ze deze juist op? Hoe komen beide partijen tot mitigerende maatregelen gericht op het opvangen van risico’s wanneer die zich voordoen? Wanneer een serviceprovider uit zichzelf aangeeft welke risico’s zij zien voor jou als uitbesteder, ontstaat een vertrouwensbasis.

  1. Gelijkwaardige procesdiscipline

Organisaties kunnen sterk verschillen wat betreft hun volwassenheid in proces discipline. Hebben de uitbesteder en de leverancier dezelfde behoefte om processen te definiëren, verbeteren en evalueren? Hebben ze hetzelfde vermogen om dit te doen en spreken ze dezelfde taal als het gaat om continuous service improvement? Regelmatig komen outsourcingrelaties onder druk te staan omdat er bij de selectie geen overeenstemming is bereikt over de definition of done en de definition of ready. Het vaststellen van procesdiscipline kan ondersteund worden door maturity-modellen of ISO certificering, maar is ook een kwestie van het uitspreken van verwachtingen en het vaststellen van afspraken over processen. Aangezien service providers veelal een hoger volwassenheidsniveau hebben (zoals CMMi level 5), is het zinvol te vragen hoe een serviceprovider klanten heeft geholpen te groeien in volwassenheid.

  1. Match in communicatiestijl

Veel organisaties hanteren nog een traditioneel communicatiemodel waarbij informatieoverdracht vanuit de uitbestedende organisatie via de vendormanager naar de servicemanager van de leverancier verloopt, en via de servicemanager naar medewerkers in de deliveryorganisatie. Bij organisaties die een functionele communicatiestructuur hanteren, zoals voorgesteld door Kate Vitasek in haar boek Vested Outsourcing³, wordt er rechtstreeks gecommuniceerd met de counterpart in de respectievelijke organisatie, en zijn managers van specifieke functies zelf verantwoordelijk voor het informeren van de servicemanager of projectmanager binnen hun organisatie.

Het is van groot belang dat twee samenwerkende organisaties hun communicatiestructuur onderling afstemmen en waar nodig aanpassen. Communicatiestructuur verwijst naar de kanalen waarlangs communicatie verloopt, maar de stijl waarin dat gebeurt verschilt ook sterk tussen organisaties. Ook in de communicatiestijl moet dus een fit bestaan: welke mate van directheid wordt van beide kanten gewaardeerd? Bij welke niveaus van transparantie voelen beide partijen zich prettig?

Een indicator van piramidecommunicatie is het gedrag van een serviceprovider bij de onderhandelingen: is de (commerciële) top van de leverancier dominant in de dialoog of komen subject matter experts voldoende aan bod en voelen die zich veilig om zich – al tijdens de selectiefase – als professional te uiten?

  1. Moeilijke vragen moeten kunnen

Hoe reageert de leverancier wanneer deze geen antwoord heeft op een gestelde vraag? Durft men ‘nee’ te zeggen of de tijd te nemen voor een goed doordachte, inhoudeliill-boomjke reactie? Of bluffen ze zich een uitweg? En: hoe reageert de uitbestedende organisatie wanneer er ‘nee’ gezegd wordt omdat de leverancier in zijn rol van expert een andere mening heeft en die kan staven met feiten en cases? Tijdens het selectieproces moet je moeilijke vragen niet uit de weg gaan: anders lijkt altijd alles mogelijk.

  1. Leren en inspireren

Is er weinig nieuws onder de zon of brengt de serviceprovider nieuwe kennis en relevante inzichten mee die verrassen? Uitbesteders geven vaak aan op zoek te zijn naar serviceproviders die met innovatieve oplossingen komen. Dit moet en kan tijdens de selectie al onderzocht worden. De uitbesteder moet zich ook afvragen wat innovatie betekent: moet het echt nieuw zijn, of alleen maar nieuw voor jou? Ben je tevreden met een innovatieve oplossing die de serviceprovider al bij andere klanten heeft toegepast, of wil je samen met de serviceprovider totaal nieuwe dingen uitproberen? Het vroeg uitspreken van de innovatieverwachting zorgt dat serviceproviders concrete en bewezen voorbeelden kunnen aangeven die relevant zijn voor jouw context als uitbesteder. De mate waarin je bent geïnspireerd en hebt geleerd in de sessies met een serviceprovider is een goede indicator.

  1. Inleving klantuitdagingen

Doet de serviceprovider echt moeite om in de huid van de klant te kruipen of geeft men weinig blijk van grondige inleving? Vraag door op welke manier de leverancier zich inzet om de business van de klant te leren kennen. Giarte noemt dit de IT-safari. Sommige providers lopen een dag mee in de dagelijkse business van hun klant. Weer anderen nodigen klanten uit om een presentatie te geven over hun dagelijkse werkzaamheden. Atos creëerde voor de Digital Store of the Future vier persona’s om een beeld te krijgen van de verschillende manieren waarop klanten een bankkantoor ervaren. Welke mate en methode van inleving is voor jouw organisatie gewenst? Wanneer een serviceprovider de handschoen oppakt en zich goed inleeft in de klantuitdagingen en deze weet te adresseren in de sessies, is dit een voorbode voor toekomstig gedrag.

Deze zeven punten vormen een goede basis om vast te stellen of er een match is. Uitbesteders zoeken naar de cultural fit, maar het ontbreekt bijna altijd aan een kader om dit vast te stellen. Een fit bepalen is subjectief. Door het gebruik van een lijst – bijvoorbeeld op basis van de zeven punten zoals beschreven – wordt duiding gegeven en kunnen degenen die het oordeel geven de onderlinge scores vergelijken en bespreken.

Het begint bij selectie

De afgelopen jaren hebben uitbesteders massaal IT verder en verder opgeknipt om zo meer ‘grip’ te krijgen. Meer kavels, langlopende selectietrajecten, dikkere SLA’s en een loodzware eigen regiefunctie passen bij de controle doctrine. Maar is outsourcing er succesvoller door geworden? Nee. Waarom dan nog hardnekkig doorgaan? Onverwerkte trauma’s in outsourcing hebben ooit geleid tot het idee van meer- controle-is-beter. Om grip te krijgen op een snel veranderende wereld moet je controle kunnen opgeven. Dat begint bij selectie: laat het klassieke selecteren los.

Noten

  1. Website Computable: https://www.computable.nl/artikel/nieuws/outsourcing/5714734/250449/provincie-gelderland-zet-it-aanbesteding-stop.html.
  2. Giarte (2016). Outsourcing Performance: simplicity.
  3. Vitasek, K. (2010). Vested Outsourcing: Five Rules that Will transform Outsourcing. Palgrave Macmillan, New York.