Groene KPI’s kunnen niet zonder groen gevoel

 
28 juni 2017

CASE MINISTERIE VAN VEILIGHEID EN JUSTITIE

In dit digitale tijdperk vol nieuwe bedreigingen vanuit cyberspace is het leveren van IT-diensten aan het ministerie van Veiligheid en Justitie misschien wel de meest risicovolle klus die je kunt bedenken. Als er iets mis gaat – in de aanbesteding of in de operatie – sta je meteen in de schijnwerpers. Alle redenen om de samenwerking superstrak te organiseren. Of moet je juist dan ruimte creëren voor een goede samenwerkingsrelatie?

Solvinity levert sinds 2013 de beveiligingsinfrastructuur voor het ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: V&J) waar een groot aantal onderdelen onder valt, zoals het Openbaar Ministerie (OM), Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA), Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB), de Raad voor de Rechtspraak en Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI). Het contract is in 2013 na een openbare aanbesteding in 2012 gewonnen en dit jaar met vier jaar verlengd. De taak van Solvinity is het monitoren en beveiligen van al het online verkeer: het scannen en beveiligen van e-mails en bijlagen op herkomst en rechten. De diensten worden centraal ingekocht via het bestuursdepartement, het onderdeel dat je kunt beschouwen als het hoofdkwartier van het ministerie. Cas Roest, Strategisch Beheerder bij V&J: “Er zijn voor het ministerie meerdere redenen om de IT voor alle onderdelen gezamenlijk te organiseren. Er vindt veel gegevensuitwisseling plaats, dat moet op een veilige manier gebeuren. Verder is er uiteraard een inkoopvoordeel en het voordeel van standaardisatie. De dienstverlening van Solvinity heeft betrekking op het scheidsvlak tussen het interne veilige Justitienet van het departement en het internet of het netwerk van partners en andere departementen. Aan de ene kant is het bestuursdepartement bezig met het uitbreiden van de dienstverlening aan de onderdelen – denk aan innovatieve en kostenbesparende maatregelen en voorzieningen. Aan de andere kant werken we aan een upgrade van de algemene IT-dienstverlening, denk aan uitbreiding van de DDoS-diensten.”

“Het optuigen van een goede samenwerking begint met het goed helder krijgen van elkaars problemen en uitdagingen”

Direct samenwonen

Aan het leveren van diensten aan de overheid gaat meestal een openbare aanbesteding vooraf. Tegenover de beoogde voordelen daarvan – een goede vergelijking en een transparante beoordeling en keuze van leveranciers – staan ook nadelen. Je kiest een partner het liefst op meer dan alleen objectieve maatstaven – is er een klik? – maar dat is niet toegestaan. Vergelijk het met online daten waarbij je direct gaat samenwonen: er is geen tijd om elkaar te leren kennen. En tegelijkertijd is het lastig om zaken als vertrouwen, open communicatie en prettige samenwerking in een contract vast te leggen. Cas Roest over deze elementen in de kennismaking:“Er is kennis bij ons aanwezig over aanbieders die technisch prima kunnen leveren, maar waarmee het lastig samenwerken is. Voorkeuren mogen in de aanbesteding echter op geen enkele wijze naar voren komen, behalve op objectief meetbare zaken. Er wordt wel tijdens de selectie gekeken naar de governance-structuur, maar dat is iets anders dan de wens om na te denken over gezamenlijk ondernemerschap. Je kunt het niet expliciet formuleren, maar je kunt die wens wel proberen uit te stralen. Een ‘klik’ is absoluut bevorderlijk voor een goede samenwerking.”

    Cas Roest

Groen gevoel

In de samenwerking tussen V&J en Solvinity is gekozen voor een mantelovereenkomst, waarbij de verschillende justitieonderdelen zelf nadere overeenkomsten hebben afgesloten. Zo’n constructie met verschillende soorten overeenkomsten gaat natuurlijk niet vanzelf werken. Het bestuursdepartement is daarom de regievoerder op gemeenschappelijke IT-diensten en heeft maandelijks strategisch overleg met Solvinity op hoofdlijnen. In verschillende tactische overleggen worden de contracten in detail beheerd. Verder is er een CTO-overleg van alle CTO’s van V&J.

“In het contract staat precies wat de dienstverlener moet doen en hoe deze het moet doen. Ook is beschreven hoe de partijen met elkaar communiceren en afstemmen. Maar er zijn geen afspraken vastgelegd die specifiek gericht zijn op de kwaliteit van samenwerking of de relatie. We werken alleen met meetbare KPI’s, maar bij een groene KPI hoort ook een ‘groen gevoel’. Dat wordt versterkt als je de indruk hebt dat een dienstverlener steeds de goede dingen wil doen en die ook nog goed wil doen. Het optuigen van een goede samenwerking begint met het goed helder krijgen van elkaars problemen en uitdagingen. En steeds na te gaan hoe je binnen de normen die het contract stelt daarmee om kunt gaan. In de uiteindelijke samenwerking komt het echter ook voor dat cijfers of ervaringen op tactisch niveau afwijken van wat er verwacht wordt. Of dat cijfers wel goed zijn, maar het groene gevoel ontbreekt. Op het moment dat die rapportages niet zijn zoals het zou moeten, wordt dat altijd eerst op tactisch niveau besproken. Pas als zaken stelselmatig niet goed gaan, wordt er geëscaleerd en roep ik de central tactisch beheerders en de delivery managers van Solvinity bij elkaar. Het contract komt pas weer in handen als er een echt fundamentele discussie ontstaat.”

 

Drie pijlers van goede samenwerking

“Juist omdat de onderdelen zelf diensten afnemen is de relatie op die niveaus van groot belang. Solvinity praat ook op dat niveau en dat is iets anders dan centrale aansturing van een account. Overigens is onze samenwerking ook door andere factoren steeds intensiever en meer proactief geworden: het is gedeeltelijk ook door de veranderende buitenwereld afgedwongen, denk aan de toename in phishing, malware en DDoS-aanvallen. En de onderdelen van het ministerie gaan met de tijd mee, dus kunnen zij nieuwe wensen formuleren. Denk aan een wifivoorziening voor gasten in de gebouwen. Zo’n apart wifi-netwerk voor gasten moet in onze situatie extra goed gescheiden zijn van de rest.”

Roest stelt dat goede samenwerking berust op drie pijlers. “Goede afspraken vormen de basis: de aanwezigheid van duidelijke kaders die beschrijven wat de dienstverlening inhoudt en in hoeverre deze door het ministerie gewijzigd kan worden, is een absolute randvoorwaarde. Maar de tweede succesfactor is dat de dienstverlener doet wat hij belooft, anders krijg je nooit een fatsoenlijke relatie. En op de derde plaats: goed met elkaar in gesprek blijven, bijvoorbeeld over de businesswaarde die geleverd wordt. En ja, dat heeft ook te maken met ondernemerschap, de mate waarin de serviceprovider beseft dat iedereen echt iedere dag zijn uiterste best moet doen.”