Hoe financier je digitale innovatie? Twee nieuwe stijlen

 
28 juni 2017

Het begrotingsproces van IT is een jaarlijkse cyclus, die weinig ruimte overlaat voor veranderingen gedurende het lopende budgetjaar. Het vooraf gedetailleerd earmarken van financiële middelen voor een komend budgetjaar staat innovatie in de weg. De financiering van zowel IT-transformatie als IT-innovatie vraagt om andere methoden van budgettering: transformatie- stijl voor het structureel aanpakken van de zwakke plekken in het IT-landschap en venture-stijl voor DevOps-gebaseerde innovaties. 

P&L voor IT

Elk bedrijf heeft inkomsten en uitgaven, maar IT zat tot voor kort als traditionele kostenpost aan één kant van het spectrum. Voor een CFO was IT een percentage van de omzet (Total Cost of Ownership – TCO) waarvoor gold: ‘hoe lager, hoe beter’. De sterke focus op kostenreductie was begrijpelijk omdat IT in menig grote organisatie een complexe en dure lappendeken was geworden. Echter, nu IT ook steeds directer kan bijdragen aan het genereren van omzet, verandert het spel. Op de eerste plaats zijn het data, algoritmen en digitale businessmodellen die nieuwe omzet en marge leveren; op de tweede plaats zorgen de door IT-innovatie toegenomen wendbaarheid en verandersnelheid voor nieuwe economische waarde. Een lage TCO is niet langer alleen maar een voordeel.

Digital als ebita booster

Wanneer IT bijdraagt aan betere marges, wordt een bedrijf meer waard. Die waarde zit in omzetgroei, marktaandeel en winst, maar ook in klantbeleving en loyaliteit. Nog niet alle bedrijven hebben dat inzicht ook vertaald in hun financiële modellen. Welke CIO heeft al een P&L voor IT? Welke CFO ziet digital als een ebita booster? En welke CEO durft zijn oude businessmodel zelf aan te vallen? Nog weinigen, maar dat verandert in rap tempo, nu ontwrichting en digitalisering in één adem worden genoemd. IT houdt niet alleen de primaire processen in de lucht, steeds vaker is IT zelf het voortbrengingsmechanisme.

Onderzoeksbureau Gartner hanteert de term Bimodal IT voor de twee snelheden waarin IT opereert. Mode 1 staat voor traditionele IT met een lage verandersnelheid en een focus op stabiliteit. Mode 2 gaat over IT met een hogere verandersnelheid en een focus op de time-to-market. De bijnaam voor Mode 2 is Fast IT. Hoe financier je IT-innovaties voor beide snelheden? En wat gebeurt er wanneer Mode 1 en Mode 2 elkaar raken? Giarte ziet twee stijlen.

Het opruimen, versimpelen, vernieuwen en automatiseren van ‘de onderkant’ van IT is een randvoorwaarde voor digitale transformatie

1. Transformatie-stijl financiering. Het opruimen, versimpelen, vernieuwen en automatiseren van ‘de onderkant’ van IT is een randvoorwaarde voor digitale transformatie. Die digitale transformatie van organisaties gaat grotendeels over wat systemen moeten zijn en niet wat ze functioneel doen. Gemakkelijk op- en afschalen van IT-systemen en betrouwbaarheid bij extreme belasting zijn niet-functionele eisen die steeds belangrijker worden. De financiering van transformatie van de Mode 1-‘laag’ botst met een jaarlijkse budgetcyclus waarbinnen er geen ruimte is voor grote veranderingen. Veel van de uitgaven staan jaar op jaar vast, zoals voor licentie- en onderhoudskosten. Na jaren van besparingen gaat het geld geheel op aan het repareren van het dak. Investeren in een nieuw dak en het afbreken van het oude is weliswaar nodig, maar daar is in de lopende begroting meestal geen geld voor. Deze patstelling maakt Mode 1 steeds zwakker, omdat er te weinig geïnvesteerd wordt in het grondwerk. Het effect is dat effectieve snelheid van digitale transformatie in de tijd zal afnemen: Mode 2-IT stokt door het gebrek aan aandacht voor Mode 1. CIO’s spelen een belangrijke rol bij het duidelijk maken aan de top van een bedrijf dat DevOps niet zonder gevolgen is op te schalen zonder Mode 1 ook aan te pakken. De businesscase voor transformatie van bestaande IT (lagere operationele kosten, schaalbaarheid, afschermen legacy, geen aanbesteding doordat eenvoudig kan worden geswitcht tussen publieke cloudplatforms) moet leidend worden voor transformatie-investeringen en niet de jaarlijkse budgethorizon. De kloksnelheid van veranderingen wordt steeds hoger, waardoor veel grote organisaties achter de feiten blijven aanlopen met het slechts incrementeel moderniseren van hun verouderde landschap: legacy is the mother of all speedbumps. Er zijn zwaardere maatregelen nodig, zoals het opbreken van monolithische applicaties in softwarecontainers.

2. Venture-stijl financiering. Mode 2-IT wordt gemakkelijk geassocieerd met het optuigen van een aparte start-up, die als een speedboot los van de bestaande IT-tanker zijn eigen koers en snelheid kiest. Maar wat nu als beide boten samen moeten opvaren? Bij bedrijven als ING en KPN wordt agile de standaard en worden de bedragen die met DevOps gemoeid zijn, steeds hoger ten opzichte van de Mode 1 kosten. In deze situatie wordt dynamische allocatie een vereiste. Projecten hebben dan geen vast budget en geen vaste einddatum meer. Net als bij een durfkapitalist wordt in rondes gefinancierd, afhankelijk van de behaalde resultaten en verwachtingen. Deze financieringsmethode botst met de klassieke jaarlijkse allocatie van IT-budgetten. Alles ligt dan al vast voor het volgende budgetjaar. Bij DevOps gaan product owners over de gehele businesscase: de budgetten én de baten. Door naast development (Dev) en operations (Ops) ook de business (Biz) toe te voegen, wordt de verantwoordelijkheid voor uitgaven aan IT (van ontwikkeling tot beheer) geheel bij de business gelegd. Deze ‘samenvoeging’ tot BizDevOps levert een nieuwe stijl van financieren en budgetteren op.

De kern van het nieuwe financieren is dat het vaste budgetjaar op z’n kop gaat. De kunst is om groot te denken en klein te beginnen. Backcasten (zie het kader in het artikel Innovator’s Dillema 2.0) is het zetten van de stip op de horizon. Wat is je bestaansrecht in 2022? Wat zijn je mijlpalen van achter naar voren? En wat zijn de eerste en bepalende stappen als je terug bent in het nu? In plaats van extrapoleren van het verleden naar de toekomst, begin je in de toekomst. De grote valkuil van forecasten is dat je horizon beperkt is. Dan optimaliseer je de status quo, stretch je de targets en kaasschaaf je de budgetten. Met die defensieve aanpak word je vroeg of laat gedisrupt door iemand die niets te verliezen had. Ontwrichten wordt dan geen gekozen strategie, maar een lijdensweg: je ondergaat het. De discussie over opex versus capex is onzinnig aan het worden; het gaat om de snelheid waarmee nieuwe waarde kan worden gegenereerd en om de invloed van digital op de return on capital employed (de ebit gedeeld door het gebruikte kapitaal) als graadmeter van succes.