Innovator’s Dilemma 2.0

 
28 juni 2017

Tekst Marco Gianotten

In 1997 verscheen Clayton Christensens bestseller ‘The Innovator’s Dilemma.’ Het boek werd geroemd door iconen als Steve Jobs en Jeff Bezos. De kernboodschap: heersende technologiebedrijven falen in het kapitaliseren van de volgende verstorende technologietrend, omdat ze te sterk vertrouwen op hun bestaande succesformules. De ‘wet’ van Christensen komt erop neer dat ondernemingen die de macht hebben gegrepen na een marktverstorende innovatie, daarna zelf worden weggevaagd in de volgende innovatiegolf. Volgens Christensen focussen bedrijven te veel op de huidige klantbehoefte, op het maximaal benutten van reeds gedane investeringen en op winstoptimalisatie voor het komende kwartaal.

Klassieke voorbeelden waar het mis ging, zijn de de computermuis (Xerox) en digitale fotografie (Kodak). Deze ondernemingen misten de volgende kans: ze hielden te lang vast aan het oude verdienmodel. Nu, twintig jaar na het verschijnen van The Innovator’s Dilemma, is Christensens wet ook van toepassing op bedrijven die zichzelf tot voor kort niet als technologiebedrijf beschouwden. Digitalisering van verdienmodellen is de opmaat naar het Innovators Dilemma 2.0.

Elk bedrijf een technologiebedrijf?

Tot voor kort gold het innovatiedilemma voor ondernemingen die zichzelf nadrukkelijk bestempelden als technologiebedrijf. Nu zorgt de digitalisering van processen en verdienmodellen ervoor dat het verschil tussen een tech company en een ‘gewoon’ bedrijf vervaagt. Binnen enkele jaren wordt het bestaansrecht van veel bedrijven bepaald door hun vermogen nieuwe technologie en data toe te passen in hun waardenproposities. Het is niet ondenkbaar dat we over enkele jaren FloraHolland betitelen als ‘de Booking.com van de internationale bloemenhandel’, Philips als ‘de Google van de e-health’ of Randstad als ‘de Tinder van arbeidsbemiddeling’. Op dat moment hebben deze bedrijven hun verdienmodel succesvol getransformeerd en zijn technologie en data hun belangrijkste drivers geworden. En als ze dat hebben bereikt, zijn deze ondernemingen ook nog ergens anders in geslaagd: ze hebben met succes afscheid genomen van het beeld dat IT slechts een ondersteunende afdeling annex budgetpost is.

Sinds de verschijning van Christensens boek hebben gewone bedrijven die in een technologiebedrijf veranderen, er een extra dilemma bijgekregen. Het gaat niet meer alleen om het succesvol oppakken van de volgende innovatiecyclus, het gaat óók om het afscheid nemen van oude IT-omgevingen die in de afgelopen decennia zijn gecumuleerd tot een overcomplex geheel. Vandaag de dag zijn de IT-landschappen van bedrijven weliswaar goedkoper geworden door outsourcing, maar het is zelden de IT waarmee je de komende digitale oorlog gaat winnen. Topmanagers staan voor een innovatiedilemma. Doorgaan op de eerder ingeslagen weg waarbij IT uitsluitend op Total Cost of Ownership (TCO) wordt aangestuurd? Of een dubbele transformatie inzetten, waarbij je zowel IT opruimt en simplificeert, als bouwt aan een organisatie waar met nieuwe technologie wordt gewerkt aan de top-line growth? Wanneer IT meer is dan een kostenpost, verandert ook de waardenpropositie voor outsourcing.

Het kaasschaafeffect

Outsourcing was tot enkele jaren geleden het middel om de kosten van IT te verlagen; standaardisatie en schaalvergroting waren de belangrijkste principes. Het recept: in ruil voor een langlopend contract verdienen uitbesteders het meest aan het begin van het contract: een instant besparing. Serviceproviders lopen echter de kans last te krijgen van de winner’s curse: het effect dat de partij die de overeenkomst uiteindelijk gegund krijgt, dermate lage prijzen heeft afgegeven, dat de deal in de kern niet winstgevend is. Die winnaarsvloek ontstaat door overschatting, onvolledige informatie en de emotionele druk van de ‘must win’. Vooral tijdens de best and final offer wordt de druk groot om, ten koste van bijna alles, de deal voor de poorten van de hel weg te slepen. Nadat de uitvoering van het werk is gestart, zal de winnaar zijn trukendoos opentrekken om de deal alsnog winstgevend te krijgen. De eerste jaren levert de deal veelal rode cijfers op; pas aan het einde van de looptijd begint het contract te renderen. De manier om als serviceprovider aan het begin van het contract ‘bij te verdienen’ is het out of scope geven van zoveel mogelijk verandering. Elke hardware refresh, licentie-upgrade of andere niet-standaard verandering kost de klant dan extra geld.

Het gevolg van dit traditionele outsourcingrecept was dat klanten af zagen van verandering en vernieuwing, zeker in tijden van economische tegenwind. Dit statische model voldeed redelijk in een tijdperk waarin CIO’s een planningshorizon van vijf tot tien jaar konden hanteren en nog geen enkel bedrijf werd geconfronteerd met het disruptieve karakter van IT. Het model is nu echter grotendeels achterhaald – wat overigens niet wil zeggen dat het niet meer wordt toegepast. Er zijn nog steeds uitbesteders die my mess for less als uitgangspunt hanteren bij een aanbesteding. Het is echter een doodlopende weg. Wie nu nog in een uitvraag eist dat de aanbieder vier tot acht jaar een W7-omgeving beheert, beseft onvoldoende dat je daarvoor uiteindelijk een hoge rekening betaalt.

De rol van maatwerk

Het innovatiedilemma speelt ook bij de aanbieders van outsourcing. Het verdienmodel van serviceproviders is vaak gebaseerd op schaalvoordelen die ontstaan wanneer meerdere klanten gebruikmaken van een standaardplatform. Hoe minder maatwerk, hoe beter. Vaak houdt een deel van de klanten echter vast aan de eigen status quo, bijvoorbeeld omdat CFO’s niet bereid zijn te investeren in upgrades van business-applicaties zoals SAP of een nieuwe werkplekgeneratie. Klanten die blijven hangen in het oude, worden daardoor minder rendabel. Serviceproviders moeten dan namelijk meerdere versies in de lucht houden waardoor schaalvoordelen afnemen. Uit analyses van Giarte voor enkele grote serviceproviders die werkplek- en hostingdiensten leveren, blijkt dat er een relatie bestaat tussen de ouderdom van de technologiegeneratie en een lagere aanbevelingsscore die de klant aan de provider toekent. Hoe meer een klant achterloopt op de nieuwe versie (N – x), hoe lager de Outsourcing Recommendation Score. Het vreemde is dat er nog onvoldoende incentives worden gebruikt om ervoor te zorgen dat klanten niet (te ver) achterlopen op een nieuwe standaard. Het zou logisch zijn om klanten extra te laten betalen wanneer ze niet meegaan met de volgende upgrade en juist te belonen met een lagere prijs of het behoud van korting wanneer ze wel meegaan.

Nieuwe verdienmodellen

Veel bedrijven willen tegenwoordig niet alleen hun kosten op bestaande IT verlagen, maar ook technologie in huis halen om innovatie en nieuwe verdienmodellen mogelijk te maken. Bedrijven met langlopende outsourcingcontracten benutten weliswaar optimaal de eerder gedane investeringen, maar lopen het risico nieuwe kansen te missen. Dit is een belangrijk gegeven bij het aangaan van nieuwe overeenkomsten, maar wat doe je met rigide outsourcingcontracten die nog een paar jaar te gaan hebben of zelfs doorlopen tot 2025?

Het openbreken van bestaande outsourcedeals is geen pretje. Vaak is het heronderhandelen van voorwaarden of een exit for convenience een kostbaar proces. De oorspronkelijk beoogde besparingen worden zo tenietgedaan door transition expenses, termination charges en andere exit-kosten. Zie hier het nieuwe dilemma: wanneer je sneller vooruit wilt, zal je direct de portemonnee moeten trekken, terwijl kostenbesparing nu juist het oorspronkelijke doel was van die ooit zo scherp afgesloten outsourcingdeal.

Disruptieve afschrijving

Een goedkoper, sneller en beter alternatief komt voorhanden waardoor bestaande investeringen sneller (dan oorspronkelijk begroot) in waarde dalen of zelfs negatieve waarde krijgen omdat de opportuniteitskosten hoger zijn dan de verzonken kosten. In deze situatie kunnen gedane investeringen een belemmering zijn voor het benutten van nieuwe kansen.

Economische afschrijving

Dit is de boekhoudkundige waardedaling van een gedane investering over een bepaalde periode. Na deze periode is er een restwaarde of nulwaarde. Toenemende onderhoudskosten zijn een economische reden voor vervanging.

Technische afschrijving

Dit is de waardedaling door slijtage en ouderdom van hardware en de toenemende incourantheid van software, bijvoorbeeld doordat oudere versies niet meer worden ondersteund of kunnen worden gemigreerd naar nieuwe versies.

Disruptieve afschrijving nieuwe realiteit

Waardevermindering krijgt een nieuwe dimensie met disruptieve afschrijving (zie het kader hierboven). Dit fenomeen doet zich voor bij gedane investeringen die in rap tempo hun waarde verliezen als gevolg van ontwrichtende innovaties. Managers hebben geleerd te denken in termen van technische en economische afschrijving. In een wereld waar je jaren vooruit kunt plannen, innovaties zich stapsgewijs aandienen en IT slechts een ondersteunende rol heeft, zal disruptieve afschrijving niet aan het afschrijvingslijstje worden toegevoegd. Disruptieve afschrijving komt pas aan de orde wanneer het verdienmodel van een bedrijf dreigt te wankelen. Dat innovatieve technologie het verdienmodel ontwricht van bedrijven die van nature geen technologiebedrijf zijn, wordt het nieuwe normaal. In de ‘gewone’ wereld dalen kosten niet plotseling spectaculair: auto’s rijden bijvoorbeeld niet van de ene dag op de andere dag 1 op 100, waardoor de markt voor occasions instort. In IT kan zo’n schok zich wel voordoen. Daar gaat het om superlatieven, zoals nieuwe software die 1.000 keer sneller wordt gereleaset of een publieke cloud die tien keer goedkoper is dan het eigen serverpark.

Verandering komt op gang, wanneer de pijn om niet te veranderen groter is dan de pijn om wel te veranderen. Hoe sneller een nieuwe kans zich aandient en hoe groter de innovatie, hoe concreter de afweging moet zijn: houden we vast aan het oude of gaan we vol voor het nieuwe? Door de gangbare boekhoudkundige afschrijvingstermijnen op gedane investeringen zijn beslissers geneigd om vast te houden aan het oude totdat een investering economisch geheel is afgeschreven. Het gaat tenslotte om verzonken kosten die je wilt terugverdienen. Maar wegen die verzonken kosten wel op tegen het missen van nieuwe kansen?

De kosten die ontstaan wanneer je niet profiteert van een kans die zich voordoet, worden aangeduid als opportuniteitskosten. Hoe sterker de kracht van een ontwrichting een markt raakt, hoe zwaarder de opportuniteitskosten wegen ten opzichte van de verzonken kosten. Een probleem is dat verzonken kosten in je boeken staan en dus realiteit zijn. Opportuniteitskosten zijn daarentegen een inschatting van het topmanagement. Gaan we wel of niet voor de ontstane kans? Of rekken en strekken we en poetsen we de cijfers voor het komende kwartaal nog even op?

Innovatie is zowel kans als bedreiging

Voor bedrijven die de stap zetten naar een sterk digitaal gedreven businessmodel, krijgt IT twee gezichten: de IT die je nodig hebt om het bedrijf draaiende te houden en de IT die je nodig hebt voor je nieuwe verdienmodel. De kosten van je bestaande IT-omgeving worden traditioneel uitgedrukt in Total Cost of Ownership. De TCO kan sterk dalen door bijvoorbeeld toepassing van publieke cloud-IT, de migratie naar software defined netwerken en de applicatietransformatie naar softwarecontainers. Deze innovaties bieden vooral kansen om je bestaande uitgaven aan IT snel te verlagen.

Om die kansen te benutten moet je vaak eerst desinvesteren in eigen datacenters, bestaande applicaties en huidige delivery-methoden. Voor de opportuniteitskosten – de ene kant van de innovatiemedaille – is een businesscase op te stellen door de IT-organisatie. Het opstellen van een businesscase is echter een stuk lastiger voor de andere zijde van de innovatiemedaille, namelijk het benutten (of missen) van de kansen om het businessmodel van het bedrijf te digitaliseren. Daarvoor is risk appetite nodig van het gehele topmanagement.

Wanneer lijnorganisaties in hun P&L-verantwoordelijkheid geraakt worden door nieuwe technologie, wordt het spel anders. Dan gaat het niet meer om het jaarlijkse budget dat ze willen uitgeven aan IT, maar om de investeringen die ze moeten doen om de boot niet te missen. Discussies over de relatie tussen topline growth en IT zijn binnen veel bedrijven een nieuw onderwerp. Ook voor IT-organisaties is dit wennen: niet alleen geld uitgeven, maar ook geld verdienen voor het bedrijf. Bijvoorbeeld door nieuwe waarde te genereren met diensten of producten waar klanten voor betalen, of door de organisatie in staat te stellen nieuwe markten te betreden. Het is de stap van IT die ondersteunend is aan de business (staf), naar het zijn van de business (in de lijn).

Nieuwe ijkpunten voor outsourcing

Na de transformatie van infrastructuur door de opkomst van cloud-IT zijn nu de bedrijfsapplicaties aan de beurt om te transformeren: containertechnologie zorgt voor een ongekende release-snelheid tegen minimale veranderkosten. Door technologische innovatieversnelling worden de wetten van de economische afschrijving getart: profiteren van nieuwe mogelijkheden tot kostenbesparing kan alleen als gebaande paden worden verlaten en gedane investeringen worden opgegeven. Opportuniteitskosten worden dan ook belangrijker dan verzonken kosten. Niet kosten, maar het innovatietempo is daarom één van de nieuwe ijkpunten voor outsourcing.

De houdbaarheid van technische oplossingen – ook wanneer je de IT uitbesteedt – wordt steeds korter. Alternatieve oplossingen dienen zich rap aan door de voortdenderende innovatie. Wil je steeds kunnen profiteren van de laatste technologie, dan zijn een andere wijze van providerselectie en een andere contractvorm een must. Voorheen stond in de outsourcingrelatie kostenbesparing via een dichtgetimmerd contract voorop. Nu staat het innovatietempo centraal. Dat betekent ook, dat de keuze voor een provider bepaald wordt door andere criteria: de mate waarin een gemeenschappelijke visie bestaat en belangen worden gedeeld. Bij het opstellen van het nieuwe verlanglijstje van de uitbesteder worden de competenties van providers (‘breng ons naar de toekomst’) veel belangrijker dan de verworvenheden (‘wat heb je in het verleden gedaan’ in termen van omzetgrootte, aantal klanten, vermogen, financiële risicobereidheid). Het risico van die laatste invalshoek is dat nieuwkomers en omdenkers worden uitgesloten.

De zin en onzin van innovatieclausules

In een poging innovatie een plek in outsourcing te geven, hebben veel uitbesteders een innovatieclausule aan hun contract toegevoegd. Via zo’n clausule verplicht de serviceprovider zich om ieder kwartaal een nieuw innovatievoorstel in te dienen. Een innovatieparagraaf pakt alleen goed uit als er voldoende kansen zijn om innovaties te presenteren waar beide partijen beter van worden. In gevallen waar dat niet lukt en de serviceprovider zijn op innovatie gerichte KPI’s niet haalt, neemt deze eerder een relatief kleine boete voor lief dan een omzetverlies als gevolg van ontwrichtende innovaties. Als een serviceprovider voor een klant heeft geïnvesteerd in kapitaalgoederen zoals een datacenter, dan moet dit worden terugverdiend gedurende de looptijd van het contract. Het is financieel zeer onaantrekkelijk deze terugverdienperiode op te geven en een klant te migreren naar publieke cloud-IT. Wanneer de waarde van de businesscase voor de klant groter is dan de afschrijving die de serviceprovider moet doen, is een ‘kannibalisatiebonus’ gerechtvaardigd: een financiële incentive voor serviceproviders ter compensatie van het verlies van contractueel vastgelegde omzet en nog af te schrijven investeringen. Als een serviceprovider een betere marge kan draaien, een groter deel van de koek krijgt of hoger in de waardeketen kan acteren, haal je de obstakels om innovaties door te voeren weg.

Backcast jezelf naar de toekomst

Stel je eigen bedrijf voor in 2020 of 2025. Waarom ben je dan succesvol? Hoe maak je het verschil? Wat is de meerwaarde die klanten ervaren? Met die antwoorden ga je terug naar het nu. Wat moet je doen op die toekomstvisie te realiseren? En in welke stappen? Backcasten is het tegenovergestelde van forecasten waarbij je op basis van het verleden naar de toekomst gaat extrapoleren. In markten die worden ontwricht en onverwachte nieuwkomers gevestigde spelers aanvallen, levert forecasten een groot gevaar op: het optimaliseren van het bestaande op basis van resultaten behaald uit het verleden. Wanneer je van kwartaal naar kwartaal leeft zie je de stip op de horizon niet. Dan word je ‘plotseling’ aangevallen omdat je te druk bezig was met het optimaliseren van het nu.

Voor het accepteren van disruptieve afschrijving is backcasting essentieel. Wanneer businessmodellen en bestaansrecht digitaliseren, is het essentieel te benoemen wat je tegenhoudt om naar die stip op te horizon te komen. Die obstakels zijn je opportuniteitskosten. Wie afscheid moet nemen van verzonken kosten heeft backcasting nodig om te beseffen wat de molenstenen zijn in je IT-landschap.

De nieuwe wereld van outsourcing

Hoe groter de rol van snel veranderende technologie in bedrijfsprocessen wordt, hoe groter het risico dat zowel jouw eigen bedrijf als je serviceproviders de klos zijn als iedereen blijft vasthouden aan de oude spelregels. Het partnershipmodel kan dus weer uit de mottenballen: het gaat om het samenspel, combineren van krachten en competenties, het helpen bij specifieke uitdagingen. Dat is heel wat anders dan your mess for less.

Serviceproviders zullen zich nog sterker moeten verdiepen in de vraag hoe zij hun klanten kunnen helpen bij het realiseren van hun doelstellingen. Vernieuwingskracht, slagkracht, wendbaarheid en flexibiliteit zijn de drivers voor outsourcing nieuwe stijl.

Sourcing 2.0

Outsourcing nieuwe stijl is het betrekken en verantwoordelijk maken van derden bij de ontwikkeling, uitvoering en het beheer van IT. Dit is veel breder dan het overnemen van mensen en middelen zoals in de begintijd van outsourcing. De behoefte aan andere vormen van outsourcing neemt toe. Als vragende partij wil je je bestaande businessmodel beter exploiteren en tegelijkertijd innovaties exploreren om nieuwe kansen te herkennen en te benutten.

Voor het exploiteren wil je diverse elementen van je IT-landschap zo standaard en marktconform mogelijk afnemen. Het herinrichten van infrastructuur en applicaties, en het vervangen van maatwerk door standaardelementen, wordt steeds beter mogelijk door het grote aanbod van cloud-IT. Een andere stap in de verbetering van de exploitatie is het gaan sturen op eindresultaat. Daarbij kunnen in de SLA ’s de technische KPI’s worden vervangen door business-KPI’s. Denk aan KPI’s voor de functionele beschikbaarheid van missiekritische businessapplicaties, belangrijke graadmeters voor succes in de business: bijvoorbeeld perfect replenishment en perfect order-to-cash.

Voor de exploratie wil je juist een omgeving waarin je snel en kleinschalig kunt leren en bij succes kunt opschalen. Het werken met Proof of Concepts of Minimum Viable Products en het organiseren van hackathons waarbij ontwikkelaars en stakeholders gezamenlijke aan brainstormprojecten werken, helpt om de klassieke tegenstelling tussen business en IT (of leverancier en klant) te beslechten. Bij outsourcing nieuwe stijl is het de kunst om als uitbesteder die partner(s) te kiezen, die ook actief meewerken als het tijd wordt om succesvolle innovatieprojecten op te schalen. Wie nu nog alleen gaat voor een instant besparing zonder na te denken over welk IT-landschap je straks nodig hebt als motorblok voor je digitale toekomst, schiet zichzelf in de voet.

Managed Services – De serviceprovider levert een set aan IT-diensten die gecontracteerd is voor een vaste periode en gedurende deze periode niet afwijkt of nauwelijks verandert.

Performance Optimization – De serviceprovider levert een set aan IT-diensten waarbij gedurende de samenwerking continu wordt gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit, efficiency en het rendement.

Experimental Innovation – In samenwerking met de serviceprovider wordt geëxperimenteerd met technologie om nieuwe mogelijkheden te ontdekken.

Business Model Innovation – In samenwerking met de serviceprovider wordt doelgericht gewerkt aan verbeteringen van het businessmodel met de toepassing van nieuwe technologie.

In het model staat exploration voor nieuwe mogelijkheden en exploitation voor een verbetering van het bestaande.