Hoe laat je je IT-serviceprovider beter presteren?

 
11 juli 2017

PRESENTATIE HENK BOTHOF, CIO ProRail

De nieuwe topman van ProRail, Pier Eringa, windt er geen doekjes om: om betere resultaten te krijgen moet de organisatie op een meer positieve manier met zijn stakeholders samenwerken. Een stevige uitdaging voor een IT-organisatie waar 70 miljoen euro per jaar in nieuwe IT wordt geïnvesteerd, waar 500 applicaties draaien en waar 100 projecten gelijktijdig moeten worden gemanaged. En waar legacy even belangrijk is als innovatie, want storingen hebben een enorme impact. Henk Bothof, CIO ProRail, over de geheimen van succesvolle samenwerking.

Met een budget van in totaal 170 miljoen euro per jaar en ruim 570 medewerkers is de IT-organisatie van ProRail een van de grotere IT-organisaties van Nederland. Tot vijf jaar geleden verkeerde het bedrijf ProRail nog met enige regelmaat in zwaar weer. Maar nu kan vol trots worden verteld dat ProRail de organisatie is achter een veilig en betrouwbaar spoornetwerk, waar dagelijks 1,2 miljoen treinreizigers gebruik van maken.

Bij ProRail bestaat er niet zoiets als een status quo, in tegendeel; de uitdaging is om meer capaciteit uit de bestaande spoorweginfrastructuur te halen. Daarbij mag de aandacht voor ‘oude’ systemen niet verslappen, want een paar minuten downtime heeft een impact op de operatie die de rest van de dag kan duren. Begrijpelijk dus dat er veel energie wordt gestoken in het verbeteren van alle IT van ProRail. Dat niet alles zo maar onder controle te krijgen is, bleek twee jaar geleden toen reizigersorganisatie Rover nog ‘het vertrek’ van IT-directeur Bothof eiste, omdat het platgaan van het rekencentrum van de verkeersleidingspost Utrecht tweemaal zorgde voor chaos op het spoor.

Als er iets mis gaat, kan je boetes uitdelen, aldus Bothof. Hij beschikt daadwerkelijk over die mogelijkheden, maar hij zet ze liever niet in. Op dit moment stelt hij juist “de prestaties van ProRail hebben we mede te danken aan onze partners”. Bothof kiest liever voor belonen van geleverde prestaties die wel goed zijn. Daarvoor is het wel nodig dat je eerst zelf je eigen zaken op orde brengt, reden waarom ProRail sterk in eigen kennis en competenties investeerde ten aanzien van applicaties. Die kennis lag voorheen te veel bij de verschillende IT-serviceproviders. “We moeten weten waarmee we bezig zijn. De bouw van software is nog steeds uitbesteed, maar het specificeren en het testen doen we zelf.”

Daarnaast is er geïnvesteerd in leveranciersmanagement en is het strategisch gehalte van procurement vergroot. Ook vanuit het perspectief van de providers is hier wat voor te zeggen, aldus Bothof: het maken van offertes kost veel tijd en geld, dus het inkoopproces moet efficiënt worden ingericht.

ProRail heeft enige tijd geleden al voor de constructie van minicompetities binnen een mantelovereenkomst gekozen (lees ook het artikel: Effectief sturen van samenwerkingsrelaties). Goed functionerende providers kunnen hun kansen op extra werk vergroten, dat (ook) buiten het eigen domein van de leverancier kan vallen. Ook dit zorgt er voor dat de vier IT-partners van ProRail regelmatig met elkaars domeinen te maken hebben. Ze werken dan ook nauw samen op het vlak van architectuur.

Bothof somt vijf succesfactoren op voor een goede samenwerking tussen de uitbesteder en de partners onderling. Op de eerste plaats: weeg goede prestaties mee bij de minicompetities. Evalueer de performance dus. Ten tweede: bouw de mogelijkheid in om te investeren in partnerships. Deelcontracten mogen wettelijk gezien langer zijn dan de duur van de mantelovereenkomst. Dat heeft als voordeel dat providers niet bang hoeven te zijn dat de perioden te kort zijn om investeringen (denk aan ingebrachte innovaties) te kunnen terugverdienen. Alleen bij pure innovatietrajecten werkt ProRail met kortere projectperioden.

Op de derde plaats: investeer in het up-to-date houden van technologie. Normaal gesproken zijn leveranciers geneigd de door hen geleverde technologie zo veel mogelijk uit te melken. Om te voorkomen dat je als uitbesteder aan het einde van het contract met verouderde software zit opgescheept, moet je vooraf geld reserveren en mee contracteren voor vernieuwing, zodat gedurende de looptijd van een contract dat onderhoud ook plaatsvindt. Zo hoeft een transitie (exit) niet te leiden tot een transformatie van IT.

Op de vierde plaats: strategische samenwerking is chef sache. Het is cruciaal dat de juiste personen aan tafel zitten; alles naar beneden delegeren vergroot de kans dat er veel geëscaleerd moet worden als er iets mis gaat. En tot slot op de vijfde plaats: richt innovatie in als een proces met Proof Of Concepts (POC’s).

Hoe haal je meer capaciteit uit de bestaande spoorweginfrastructuur? Aan de partners werd ook gevraagd om ‘unsollicited proposals’ ofwel ongevraagde voorstellen te doen. ProRail ontdekte dat veel goede ideeën de eindstreep niet haalden door de complexiteit van de ProRail-organisatie. De business heeft het al druk genoeg en zit niet te wachten op een ongerichte stroom aan nieuwe innovaties, zo leek het. Nu heeft ProRail gekozen voor een innovatiehub, waar de juiste partijen aan tafel zitten, waar alles op tafel wordt gelegd en waar ook duidelijker over wensen en behoeften wordt gesproken. Met meer dan 100 projecten is focus belangrijk; goede ideeën hebben dus baat bij doorzettingsvermogen.

Het model van de minicompetities draait al enkele jaren succesvol. ProRail blijft het model doorlopend tweaken om het spel uitdagend te houden. Zo wordt nu bijvoorbeeld gewerkt aan het introduceren van nieuwe spelers, aan het nog verder verbeteren van het objectief meten van prestaties en aan het eerder betrekken van de markt bij innovatieplannen. To be continued.

Henk Bothof sprak op Outsourcing Performance Day 2017, bekijk hier zijn presentatie.