HR lecacy

 
14 juni 2018

Tekst Marco Gianotten en Erik Bouwer

Het is digitale transformatie wat de klok slaat: het creëren van economische waarde met data, algoritmen en softwarecode is hot. Per saldo betekent dit dat IT ook aan de omzetkant meetelt en niet alleen maar geld kost. IT’ers praten graag, vaak en veel over nieuwe technologie, maar uiteindelijk wordt de slag naar ‘digital’ vormgegeven door mensen. Technologie is slechts een middel. En deze keer is het niet de technologie die het transformatiefeestje dreigt te bederven. Een van de grootste uitdagingen van de digitale transformatie ligt de komende jaren bij het vinden van de juiste mensen.

In de digitale transformatie gaat IT steeds minder over nullen en enen en steeds meer over de behoefte aan nieuwe competenties: denken vanuit de klant, omgaan met permanente verandering en beschikken over soft skills die nodig zijn voor effectief samenwerken zoals creativiteit en empathie. Er liggen bovendien voldoende andere uitdagingen. Het onderwijs sluit niet goed aan op de arbeidsmarkt en jong talent laat traditionele corporates steeds vaker links liggen vanwege het ouderwetse denken en doen. Nieuwe medewerkers haken mentaal af bij de oude IT-systemen waarmee ze moeten werken.

Wie is verantwoordelijk voor de instroom van medewerkers die voldoende tech savvy zijn? Is IT betrokken bij de technologietoolbox, waaronder de digitale werkplek, die medewerkers krijgen? Kan HR helpen bij de transformatie naar digitale zelforganisaties zoals met DevOps? Of levert HR alleen de instroom van brains en stopt het daarna? Hoe zorgen de CIO en de CDO (Chief Digital officer) ervoor dat de CHRO (Chief HR officer) de juiste initiatieven neemt? In dit artikel gaan we in op de noodzaak om HR en IT dichter bij elkaar te brengen. We bekijken de obstakels en geven verschillende handvatten om beter met elkaar te gaan samenwerken.

Wat is ‘digitale transformatie’?

Internet, digitalisering en technologische innovaties bieden bedrijven nieuwe kansen om beter en efficiënter hun klanten te bedienen. Of je nu burger, consument, klant, patiënt of werknemer bent: iedereen verwacht steeds sneller en makke lijker zijn of haar zaken te kunnen regelen, zowel op het werk als privé. Hun gebruikers ervaring – gemak is de laatste jaren een van de belangrijkste factoren – is bepalend voor hun tevredenheid over diensten en producten. Consumenten delen onderling hun ervaringen en laten van zich horen als processen niet goed verlopen. Bedrijven delen onderling hun best practices om die processen zo soepel mogelijk te laten verlopen. Daarbij gaan steeds meer processen van de achterkant naar de voorkant en proberen bedrijven waarde te halen uit de data die ze verzamelen. Innovaties hebben vaak betrekking op customer-facing processen; het combineren, integreren en omzetten van datastromen naar klantwaarde is een belangrijk onderdeel van onze digitale economie.

IT als productiefactor

Per saldo betekent de digitale transformatie dat informatietechnologie aan de omzetkant meetelt en niet sec een kostenpost is. Hoewel bijna alle aandacht uitgaat naar technologie – trends zoals Artificial Intelligence en het Internet of Things voeren de boventoon – wordt de digitale transformatie uiteindelijk vormgeven door mensen van vlees en bloed. Niet voor niets stelt RSM-hoogleraar Henk Volberda dat de bedrijven die zeer actief zijn met sociale innovatie een hogere mate van disruptieve innovaties kennen; deze winnaars kijken verder dan alleen investeren in technologische innovatie. Zaken als visionair leiderschap, steeds op zoek zijn naar nieuwe businessmodellen en samenwerken met klanten, leveranciers en kennisinstellingen, zorgen voor gemiddeld 45 procent meer disruptieve innovaties, zo blijkt uit Volberda’s onderzoek.1 Veel bedrijven hebben die sociale innovatie de afgelopen jaren laten liggen.

Als de digitale transformatie vooral een kwestie van mensenwerk en sociale innovatie is, dan is de transformatie van de workforce de grootste uitdaging van organisaties. Daarbij gaat het om het verbeteren en vernieuwen van de competenties van medewerkers én het bouwen van een groeiend contigent van creatieve en technische professionals die de digitale transformatie vormgeven.

WIE IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INSTROOM VAN MEDEWERKERS DIE VOLDOENDE TECH SAVVY ZIJN?

Grote aantallen digital creators nodig

Om met dat laatste te beginnen: bedrijven hebben lokaal (in Nederland) grote aantallen nieuwe professionals nodig. Check de vacaturesites en je komt steeds vaker functies tegen als data scientist, social marketeer, ethical hacker, full-stack ontwikkelaar, chatbot developer en UX designer. Deze tech-savvy medewerkers zijn essentieel voor het transformeren van een groot bedrijf. Het zijn professionals die digitaal denken en doen. Ze vertalen menselijke ideeën in digitale concepten en diensten. uit een rondgang onder de digitale koplopers blijkt dat je ruwweg 10% van je totale workforce kunt gaan beschouwen als ‘digital creators’. Deze mensen werken niet allemaal binnen IT. Het gaat ook om data-analisten, coaches, ontwerpers: mensen die de brug slaan tussen touch en tech en die kunnen inspelen op maatschappelijke trends. Ze zijn tech savvy, maar ambitieus bij het oplossen van vraagstukken; vrijwel alles kan handiger, slimmer, sneller en beter.

Wereldwijd zal de vraag naar personeel dat technologie ontwikkelt en implementeert blijven toenemen (‘50M new technology jobs by 2030’, aldus McKinsey2). In Nederland stond in het laatste kwartaal van 2017 tegenover een vraag van 28.000 IT’ers een aanbod van slechts 5.000 kandidaten, aldus een analyse van Yacht. Voorbeelden uit de praktijk: binnen ASML verandert de behoefte aan competenties (van hardware naar software) en daarom moet het bedrijf de komende jaren 3.800 nieuwe mensen aantrekken. Ook een multinational zoals Philips heeft behoefte aan duizenden ‘nieuwe’ medewerkers.

In de hoogtijdagen van outsourcing was kostenbesparing interessanter dan snelheid en kwaliteit. Nu vraagt snel innoveren om intensieve samenwerking in multidisciplinaire teams waarin ook lokale stakeholders zitten zoals de business, klanten, medewerkers of patiënten. Als een voortdurende dialoog, begrip van de context en nabijheid cruciaal zijn, is offshoring – als oplossing voor ons lokale arbeidsmarkt probleem – geen optie meer.

Anders organiseren wordt noodzakelijk

Snelheid en wendbaarheid komen terug in andere manieren van werken: niet meer georganiseerd vanuit silo’s, maar vanuit de eerder genoemde multidisciplinaire teams zoals bij agile en DevOps. Die nieuwe manier van werken botst met oude processen en procedures op allerlei vlakken. sturing op input is niet langer haalbaar, want de outcomes bepalen wat nodig is. In plaats van controle vooraf (business cases dichttimmeren) en controle achteraf (rapporteren), wordt het faciliteren van teams de nieuwe uitdaging voor het leiderschap, net als het bieden van ruimte voor experimenten met Minimum Viable Products (MVP’s) en prototypes.

MILLENIALS UIT DE GROTE STEDEN VINDEN EEN LEASEAUTO EEN BLOK AAN HET BEEN; HUN LOOPBAAN IS MINDER TRADITIONEEL EN VOORSPELBAAR

Binnen organisaties ontstaat steeds meer aandacht voor het faciliteren van verschillende werkstijlen (bijvoorbeeld ‘concentrate, communicate, collaborate, contemplate’); voor het werken in verschillende rollen (in plaats van vastomlijnde functies) en het werken in verschillende arbeidsverhoudingen (het vaste contract is niet meer heilig; millennials uit de grote steden vinden een leaseauto een blok aan het been; hun loopbaan is minder traditioneel en voorspelbaar). Belangrijke HR-thema’s in de war for talent waren tot nu toe steeds ‘binden en boeien’, maar dat kan je beter vervangen door ‘ontwikkelen en uitdagen’.

Problemen om teams te vullen

Heb je over enkele jaren niet de kritische massa van digitaal talent opgebouwd in je bedrijf, dan stokt onherroepelijk de transformatie. Werkgevers hebben grote moeite om de voor de digitale transformatie benodigde skills naar binnen te halen. Waar lopen ze tegenaan? Het probleem rondom de bemensing van de digitale transformatie heeft zowel een externe als een interne oorzaak. Op de eerste plaats vist iedereen in dezelfde vijver. De vraag overtreft het aanbod vele malen en het verschil wordt steeds groter. Grote bedrijven en overheden lijken overtuigd van hun eigen aantrekkelijkheid of denken dat, als je roept dat je werkt met agile en blockchain, het daarna wel goed komt. Maar de praktijk is dat zelfs een traditioneel favoriete werkgever als Ahold het aflegt tegen een nieuwkomer als Picnic. Front-runners als ING, Booking.com en Coolblue zijn de talentmagneten van nu. De verwachting is dat het arbeidsmarktprobleem voor de meeste bedrijven van blijvende aard is.

Werkgevers hebben tevens last van een gebrekkige aansluiting met het opleidingsveld. Jaarlijks stromen zo’n 2.000 studenten in bij IT-gerelateerde studies, maar veel studenten zijn ontevreden over de inhoud, het tempo en het niveau van de IT-opleidingen. Het was voor studenten uit een Amsterdamse IT-opleiding de reden om BIT Students op te richten, een eigen startup die binnen de kortste keren voor grote merken aan de slag kon.

Kijk naar buiten, kijk naar binnen

Jonge werknemers kiezen niet meer automatisch voor de gevestigde bedrijven. Aan de binnenkant van die bedrijven loopt de jongste generatie namelijk aan tegen legacy, zowel letterlijk als figuurlijk. Een grote onderneming had zijn high potentials om reflectie gevraagd over hoe zij de IT-dienstverlening zoals de werkplek, support en applicaties ervaren. Hun antwoord was vernietigend: “traag, paternalistisch en ouderwets.” Met andere woorden, een belangrijk uithangbord van de IT-organisatie wordt gezien als verouderd en achterhaald, aangestuurd vanuit zowel kostenoogpunt als technologiekeuzen, en niet vanuit passie en toegevoegde waarde. Jongere werknemers lopen aan tegen oude structuren zoals de verplichting procedures te volgen, door hoepeltjes te springen en zich te conformeren aan corporate cultuur. Je kunt gemakkelijk spreken over HR-legacy als er geen echte sociale innovatie plaatsvindt.

Nieuwe medewerkers stellen hoge eisen

De nieuwe lichting digital creators is niet alleen opgegroeid met technologie, maar er ook mee vergroeid. Thuis beschikken ze over de laatste devices en apps. ook op de werkvloer verwachten ze state of the art-technologie. Die hebben ze nodig om snelheid te maken bij de omzetting van idee naar realisatie. Waarom weken op iets wachten als je het zelf direct kunt regelen? Waarom een standaard applicatie uit de dienstencatalogus accepteren, wanneer je effectiever bent met een andere cloud-based applicatie? Deze ‘super users’ zijn mondig en ongeduldig en willen vrijheid, snelheid, geen gedoe. Ze verwachten alles (of niets, maar dan regelen ze het zelf wel) van de IT-organisatie. Alle reden dus om deze groep te helpen in plaats van dwars te zitten. Er is niet veel nodig om ze weg te jagen.

GROTE BEDRIJVEN EN OVERHEDEN LIJKEN OVERTUIGD VAN HUN EIGEN AANTREKKELIJKHEID ALS WERKGEVER

Werkgevers kunnen zich op dit vlak geen lakse houding veroorloven, want de war on talent woedt in alle hevigheid. Het is essentieel voor IT-organisaties om hier goed op in te spelen. Slaagt IT hier niet in, dan wordt IT de oorzaak van het weglopen van talent en zakt de digitale ambitie als een kaartenhuis ineen. Het begint dus bij een perfecte onboarding

Verschuiving op de werkvloer

De digitale transformatie gaat niet lopen als je alleen nieuwe mensen naar binnen hengelt. Je zult ook op zoek moeten naar nieuwe managers en naar manieren om zittend personeel aangehaakt te houden, te meer omdat meerdere generaties op de werkvloer samenwerken. Die oudere generatie voelt ondertussen de druk toenemen: ondanks hun verworvenheden moeten ze langer doorwerken en aan de slag met lifelong learning. Veel oude kennis wordt overbodig, omdat de zorg voor infrastructuur volledig geautomatiseerd wordt en nieuwe technologie snel evolueert (denk aan de opkomst van nieuwe talen, cloud native applicaties, serverless computing, containers).

Jongere generaties hebben andere problemen aan hun hoofd. Voor hen staat niet de organisatie, maar het individu centraal – althans, dat verwachten Millennials. Zij zijn graag actief in (online en offline) communities, willen hun eigen netwerk te pas en te onpas inschakelen (ook op het werk) en willen zich graag vastbijten in uitdagende projecten. Tegelijkertijd hebben ze veel behoefte aan professionele ondersteuning en coaching: ze zijn niet zo gewend aan teleurstellingen.

IT en HR moeten meer samenwerken

Samengevat: de digitale transformatie vraagt om andere competenties, ander leiderschap en nieuwe werkmethoden. Met een agile team of het aanwijzen van een Chief Digital officer ben je er niet: de cultuur moet op de schop. Een belangrijke boodschap voor de CIO is dan ook: zoek de samenwerking op met HR en recruiters om bij employer branding niet alleen de buitenkant, maar ook de binnenkant van je bedrijf op orde te brengen. Het is aan de CIO om samen met HR de discussie aan te gaan over HR-gevolgen van de digitale transformatie. Die vraagt niet alleen om andere competenties bij leiders, maar ook om een verandering in het denken van HR. Functies worden rollen, beoordeling wordt coaching, individuen worden teamleden, werken met agile en design thinking worden basiscompetenties.

Bij werving en selectie kan je samen met HR op zoek naar medewerkers met T-shaped profielen, die breder inzetbaar zijn. Het is ook aan HR om het traditionele assessment hier op aan te passen. HR kan zich nauwer gaan bemoeien met de werkplek en de werkomgeving, door de link te leggen tussen ambitieuze digitale professionals en welzijn en coaching op de werkvloer. De Millennial is niet op zoek naar een baas met een aansprekende functietitel, maar naar een coach die inspireert, kaders aanreikt en vertrouwen biedt.

Daarnaast kan HR samen met de CIO en recruitment aan de slag met het opzetten van samenwerkingsverbanden met het lokale onderwijs. Dat begint al bij de basisscholen, waarmee je workshops kunt opzetten; middelbare scholieren kan je stages en bijbanen aanbieden. Daarnaast wordt steeds duidelijker dat de recruiters het niet moeten hebben van alleen hardcore IT-opleidingen. opleidingen als AI (Nijmegen, Amsterdam), Klinische Technologie (Delft, Leiden, rotterdam), Biomedische Technologie en Industrial Design, Technische Bedrijfskunde, Computer science, Informatica (eindhoven) doen het goed en leveren goede denkers en doeners op die, mits gecoacht, prima over vakgebieden heen kunnen kijken.

DE DIGITALE TRANSFORMATIE IS BIJ UITSTEK MENSENWERK

Morgenochtend koffiedrinken bij HR

De CIO staat voor de uitdaging om in zijn of haar IT-organisatie een goede balans te houden tussen jong en dynamisch enerzijds en betrouwbare kwaliteit, kennis en kunde anderzijds. Het smeden van succesvolle teams komt neer op het vinden van de juiste verhoudingen in die teams en het op maat aansturen. Bij het realiseren van die uitdaging is de CIO aangewezen op de HR-businesspartner. Daarom tot slot twee suggesties. Deel op de eerstvolgende werkdag dit hoofdstuk met je HR-businesspartner. En maak een afspraak waarbij je dit boek inclusief de ‘tien vragen voor CIO’s aan HR’ meeneemt. Want de digitale transformatie is bij uitstek mensenwerk.
Noten

    1. https://outsourcingperformance. nl/2016/10/03/de-technologie-valkuil/
    2. https://www.mckinsey.com/global-themes/future-of-organizations-and-work/what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages