Het doorbreken van het systeem

 
15 juni 2018

INTERVIEW KPN

De interactie tussen bedrijven en hun klanten wordt steeds digitaler. Technologie drijft de business aan, maar dat betekent wel een volle en snel veranderende ontwikkelagenda. Om alle ambities waar te maken en het innovatietempo te verhogen ging Leon Bedaux, Director IT bij KPN, vanaf 2013 aan de slag met het opbouwen van een compleet nieuwe, interne IT-organisatie.

“In het verleden werkte KPN net als veel andere bedrijven vanuit allerlei kolommen zoals mobiele telefonie, internet en vaste telefonie. Klanten willen natuurlijk zaken doen met één bedrijf. Achter de schermen was het een wirwar aan systemen en kanalen. om de klant echt centraal te kunnen zetten was een fundamenteel andere aanpak nodig,” vertelt Leon Bedaux. “Technologie moet opgebouwd worden vanuit de eindgebruikers en ontwikkelaars moeten in staat zijn om op basis van de gebruikerservaringen de juiste prioriteiten te stellen.”

              Leon Bedaux

Op zoek naar de juiste mensen

“Als je de beste digitale dienstverlener van Nederland wil worden, dan moet je je qua capabilities en technologie kunnen meten aan andere topspelers uit de digitale dienstverlening zoals Airbnb of uber. Die maken volop gebruik van excellente software ontwikkelaars, gecombineerd met cloud en open source technologie. KPN zat, net als veel grote bedrijven, gevangen in een ecosysteem van grote softwareleveranciers, systems integrators en veel legacy IT. Binnen dit ecosysteem zijn er maar weinig incentives om de stap naar een moderne IT-stack te maken, waardoor de snelheid vaak te wensen over laat. Veel van deze nieuwe technologie is vrij verkrijgbaar. ook de nieuwe werkvormen die daarbij horen zijn allemaal vrij voorhanden, denk aan agile en scrum. Toch zie je dat grote organisaties moeite hebben om hier mee te gaan werken. De crux zit hem in het naar binnen halen van mensen, die begrijpen hoe de nieuwste technologie werkt en die in staat zijn nieuwe technologie om te zetten in zinvolle eindproducten voor onze klanten. Denk daarbij aan software zoals de ‘MijnKPN’-app, waarmee klanten zaken online kunnen regelen.”

Verlanglijstje van developers

“Toen we begin 2013 in gesprek gingen met de eerste developers waren zij heel enthousiast over onze digitale plannen en aanpak. Maar de gesprekken eindigden allemaal met dezelfde conclusie: men wilde niet voor een groot traditioneel bedrijf werken. Voornaamste reden was dat er binnen traditionele bedrijven onvoldoende autonomie en ruimte werd ervaren om echt snelheid te kunnen maken. Hier moest dus verandering in komen. open source technologie was op dat moment nog niet main stream binnen grote bedrijven. ook de benodigde autonomie sloot niet direct aan op de gelaagde structuur van KPN. In 2013 zijn we dus heel voorzichtig en onder de radar begonnen. Het eerste groepje ontwikkelaars voelde haarfijn aan wat het spanningsveld was. In kleine stappen zijn we de eerste producten gaan ontwikkelen waarmee met name bewijs en draagvlak werd gecreëerd, vanuit daar hebben we relatief snel onze volledige klantinteractie op basis van deze nieuwe technologie neergezet en is de hele transformatie in een stroomversnelling gekomen.”

Mensen, middelen en processen

“In de klassieke organisatie is er altijd een manager die verantwoordelijk is voor geld, inhoud en mensen. De meeste focus zit dan meestal op geld en inhoud, waardoor mensen niet altijd de aandacht krijgen die nodig is. Wij hebben de organisatie in de afgelopen jaren letterlijk om de behoefte van teams en mensen heen gebouwd, om zo goed mogelijk aan te sluiten op wat zij nodig hebben. Daarmee zijn in onze organisatie groei, ontwikkeling, coaching en experimenteren belangrijke elementen. In een wereld waarin veranderingen zo snel gaan, is het cruciaal dat je blijft investeren in mensen en dat je daar een primair focuspunt van maakt. Wij hebben een flinke versnelling weten te realiseren door veel nieuwe mensen binnen te halen.”

“IN KLEINE STAPPEN ZIJN WE DE EERSTE PRODUCTEN GAAN ONTWIKKELEN WAARMEE MET NAME BEWIJS EN DRAAGVLAK WERD GECREËERD”

Autonomie moet je leren

“Je kunt natuurlijk zeggen ‘autonomie, veel plezier’ en een nieuw team optuigen dat grotendeels autonoom aan de slag gaat. Maar op het moment dat dit team met een ander autonoom team moet gaan samenwerken, is de standaardreflex dat er coördinatie nodig is. Met het aanwijzen van een coördinator komt de verantwoordelijkheid voor samenwerking bij die persoon te liggen. De volgende keer dat beide teams moeten samenwerken kijken ze eerst afwachtend naar de coördinator. Wij proberen coördinatietaken daarom zoveel mogelijk terug te brengen en dat levert zeker in het begin veel spanning, conflicten, fouten en oponthoud op. ook het leadership-team moet voet bij stuk houden: er komt geen coördinator en ook wijzelf gaan ons niet met het proces bemoeien. Het voordeel van agile werken is dat als iets stagneert, de schade hooguit een of twee sprints omvat. Het is vervolgens ook weer veel gemakkelijker bij te sturen.”

De toekomst van agile

“In het creëren van goed werkende agile teams gaat veel tijd zitten. Het helpt als een team stabiel is en mensen dus min of meer vaste rollen hebben. op de lange termijn is het resultaat beter als we voor het individu gaan in plaats van voor de output, maar ook deze keuze leidt tot vragen. In de nabije toekomst hebben we wellicht helemaal geen teams meer nodig, maar zijn ‘plukjes van twee tot drie mensen’ voldoende omdat de technologie de rest doet, en waarbij mensen steeds wisselende rollen vervullen. We zien nu al hoe het werk in IT meer versnippert, waardoor agile teams op sommige plekken te groot en te rigide zijn.”

“Wij willen nu al vast nadenken over de toekomst en experimenteren met werkvormen, anders lopen we straks wellicht vast. Daarom zijn we begonnen met het werken in circles volgens het holacracy-principe, zodat het mandaat om van rollen te wisselen meer bij de teams zelf komt te liggen. omdat we ons lange tijd gericht hebben op agile teams, is het omschakelen lastig. Het ideaal is om change en verandering volledig in te bedden in de organisatie. Misschien is swarming inderdaad het model waarop je uitkomt, waarbij je doorlopend kunt inspelen op verandering. Dat vraagt nogal wat van de organisatie qua structuur en van de mensen die er in werken.”

Leiderschap is loslaten en afleren

“Ook ikzelf ben afkomstig uit de traditionele managementcultuur met rapportages en controle. Alles in één keer loslaten, zo werkt het niet. Het heeft mij geholpen dat ik niet helemaal nieuw was toen ik in 2013 met deze operatie begon; het zorgde ook voor de nodige support. Veel van je eigenwaarde binnen een organisatie wordt bepaald door je positie, je peers, de overleggen waar je deel van uit maakt. Als je dat systeem verlaat, wordt het vrij eenzaam. Het is zo nu en dan erg verleidelijk de stap terug te maken. Dat voel ik tot en met de dag van vandaag. Het is continu fouten maken, goed blijven opletten en aan zelfreflectie doen.”

“De slag die we hier hebben gemaakt met het digital team, zetten we nu ook door binnen de rest van de IT-organisatie. Daar speelt legacytechnologie nog een grote rol en die zit ons in de weg. onze ambitie is om binnen drie jaar met de totale IT-organisatie de omslag te hebben gemaakt naar een volledig gedigitaliseerde omgeving.”