Een nieuw speelveld voor teams

 
15 juni 2018

Tekst Marco Gianotten

IT wordt het kloppende hart van de business. Data en algoritmen zijn het nieuwe kapitaal, hardware vormt de motor en software de versnellingsbak. Op het moment dat IT een money maker wordt, en dus aan de omzetkant van het bedrijf meetelt, verandert ook de inhoud en de rol van IT-serviceproviders: zij dragen bij aan IT als productiefactor. Omdat de technologie doorlopend en in hoog tempo verandert, is snelle toegang tot nieuwe technologie niet voldoende. Ook het beschikken over de juiste competenties wordt een succesfactor. Managers zijn uit, leiders die inspireren en faciliteren zijn in. Het vermogen van leiders om verschillende competenties met elkaar verbinden staat voorop. Dat vraagt ook bij IT-outsourcing om andere manieren van samenwerken in teams.

Alle containerbegrippen (agile, transformatie, Devops) ten spijt: we weten steeds minder goed wat het uiteindelijke eindresultaat van een samenwerking moet zijn. We weten evenmin wat we precies nodig (zullen) hebben om dat eindresultaat te bereiken. Voor een deel wordt dit veroorzaakt door hyperinnovatie in technologieontwikkeling en het snel veranderende gedrag van eindgebruikers en consumenten. De totale hoeveelheid tijd die beschikbaar is om iets nieuws te ontwikkelen wordt steeds korter. Vaak blijft het overkoepelende doel wel ongewijzigd – bijvoorbeeld meer klantgemak, een hogere aanbevelingsscore of average revenue per user, een groter marktaandeel, lagere operationele kosten of meer conversie. Hoewel het doel helder is, lopen teams er vaker tegenaan dat tijdens het proces veranderingen optreden waardoor het ‘hoe’ wijzigt. Het kunnen aansturen van een samenwerkingsverband met een gedetailleerd contract en vooraf vastgelegde deliverables wordt dan ook steeds minder relevant. Het gaat niet meer om het leveren van een vooraf gedefinieerde output, maar om het realiseren van de gewenste outcome.

Groeiende complexiteit

Er zijn ook andere ontwikkelingen die het werkterrein van teams beïnvloeden. Waar serviceproviders voorheen nog in hun eigen traditionele kavels werkzaam waren, raken deze nu meer onderling verweven. Kavels (die meestal wel een paar jaar meegingen) zijn ingeruild voor fuzzy ecosystemen die doorlopend veranderen. De verwachting is dat de leveranciers elkaar gaan aanvoelen en aanvullen, zodat voor de gezamenlijke klant een end-to-end dienstverlening ontstaat.

Ook raken de organisaties van klant en leverancier meer verweven. De laatste jaren is de kritiek op de klassieke relatie klant-leverancier toegenomen, omdat deze steeds minder goed aansluit op de nieuwe realiteit. Inzetten op de laagste prijs, het verdisconteren van boetes in de tarieven, het rendabel maken van contracten door middel van meerwerk: het zijn praktijken die verwijzen naar outsourcing 1.0.

Op dit moment is het voor serviceproviders een voorwaarde om domeinkennis te bezitten en nauw met de operatie samen te werken. Daarom rekenen steeds meer serviceproviders af met de waterscheiding tussen commerciële en operationele teams. Daarmee wordt ingespeeld op het bezwaar dat de professionals die het contract uitonderhandelen, niet de professionals zijn die de diensten gaan leveren.

In plaats van regelmatige meetings waarbij klant en leverancier elkaar in een meeting room treffen, werken klant en leverancier nu zij aan zij samen. Het team wordt daarmee een blijvend en structureel onderdeel van de leveringsketen. Dat geeft meer ruimte voor het healthy conflict tussen ‘klant’ en ‘leverancier’ – dat voorheen hoofdzakelijk plaatsvond in het licht van een exit, mediation of juridische procedure.

De klant heeft een uitdaging

Vergeleken met een paar jaar geleden worden er nu andere eisen gesteld aan serviceproviders. Toch zijn het niet de leveranciers die de komende tijd een probleem hebben. Er is werk genoeg en leveranciers kunnen zelfs hun customer of choice uitkiezen – wat steeds vaker gebeurt in de vorm van no bids en tenders die als het ware ongemoeid worden gelaten. Het zijn de klantorganisaties, de uitbesteders, die veelal in de problemen zijn geraakt en hun opstellen en werkwijzen zullen moeten evalueren (zie ook het artikel Finding your perfect match).

Allereerst hebben klanten van naam en faam verdeel en heers gespeeld. Ze wezen bijvoorbeeld een Single Point of Contact (SPOC) aan, een onderdeel van de nummer 1 trend in ITSM in 2017, Service Integration and Management (SIAM). Zo’n SPOC, ook wel guardian genoemd, leek de logische ‘ontzorger’ voor end-to-end dienstverlening. De ervaring heeft geleerd dat de partij die deze rol aanvaardt, gemakkelijk een speelbal wordt van tegengestelde belangen, zoals bleek bij de eerste generatie outsourcing bij ING (Accenture) en ABN AMRO (IBM).

ER IS WERK GENOEG EN LEVERANCIERS KUNNEN ZELFS HUN CUSTOMER OF CHOICE UITKIEZEN

Nieuwe werkmethoden

Op de tweede plaats zullen uitbesteders afscheid moeten nemen van traditionele werkmethoden.

Tot een paar jaar geleden vormden teams vaste constellaties. Ze behoorden toe aan een leidinggevende (vaak met naam en toenaam: zit jij in het team van Jan?), ze waren tamelijk onveranderlijk en behoorlijk gesloten. Teams werden geformeerd rondom een helder en vastomlijnd doel, met duidelijke termijnen (jaarplannen, kwartaalplannen) en met een heldere structuur in business units, afdelingen, teams en functies waarbij mensen worden ingedeeld in specialismen. Het ‘wat’ werd nauw omschreven, de dominante leiderschapsstijl was ‘managen’ in plaats van coachen, faciliteren of inspireren.

Voor veel teams was ook het plan en de agenda uiterst overzichtelijk: ieder team heeft een planning en blijft binnen de eigen piketpaaltjes. Als een team zich op het werkgebied van een ander team begaf, waren binnen de organisatie de rapen gaar: ‘het wiel opnieuw uitvinden’ is een besmet begrip. er waren projectteams (vaak tijdelijk van aard), productteams (verantwoordelijk voor een product), crisisteams, innovatieteams, communicatieteams en ontwikkelteams. Het werkgebied van teams bleef veelal beperkt tot de binnengrenzen van één organisatie.

Grenzen vervagen

In dit tijdperk van versnelling staan al deze piketpaaltjes en beperkingen onder druk. Teams moeten het doen met requirements die ‘on the go’ tot stand komen. Er wordt niet langer vooraf een groot ei gelegd; doorlopend ontwikkelen, verbeteren en tussentijds aanpassen is het credo, ook wel aangegeven met fail often, learn fast en Continuous Delivery & Continuous Integration. Nieuwe werkwijzen vragen ook om nieuwe aansturingsmethoden. Command & Control (klassiek tijd- en kosten-gedreven management) maakt daarom plaats voor freedom within a framework. Het beste voorbeeld van zo’n nieuw kader zijn agile teams en sprints – die leveren niet per se meer snelheid op, maar zorgen wel voor een werkruimte waarbinnen werken en leren hand in hand gaan.

Niet alleen de kaders, maar ook de fysieke grenzen vervagen. Teams van verschillende organisaties lopen letterlijk (en virtueel) bij elkaar rond, er wordt in verschillende systemen samengewerkt, locaties worden gedeeld en IT-systemen zijn ondergebracht in verschillende clouds of datacenters.

Daarnaast worden de tijdsbepalingen diffuser. Bij het opleveren van een nieuwe release van sAP speelt de factor tijd een andere rol dan bij het opleveren van een nieuwe functionaliteit aan de customer-facing kant. De context bepaalt zowel het tempo (doorlooptijd) als de aansturingsmethode: het wat, wanneer en hoe worden vooral bepaald door de ‘why’.

KLASSIEK TIJD- EN KOSTENGEDREVEN MANAGEMENT MAAKT PLAATS VOOR FREEDOM WITHIN A FRAMEWORK

Zekerheden verdwijnen

In dit tijdperk staat het vermogen om samen te werken in wisselende teams en vanuit wisselende rollen en met verschillende per spectieven centraal. In plaats van superspecialisten met scherp afgebakende werkgebieden is er be hoefte aan mensen met zoge naamde T-shaped-profielen, die in staat zijn vanuit hun eigen specialisme verbanden te leggen en verbindingen aan te gaan.

Voor professionals die uit een min of meer traditionele organisatie komen, waarin functies en taken nauw omschreven zijn, staat de toekomst dus bol van de onzekerheden. Dit kunnen inzien en accepteren is al een hele uitdaging. Het ermee leren omgaan komt daar nog eens bovenop. Niet iedereen is meteen die eigenzinnige geest die, ondanks alle onzekerheid, voldoende heeft aan een paar kaders. Bij onzekerheid bieden vragen als ‘wat’, ‘wanneer’ en ‘hoe’ weinig houvast: de antwoorden op deze vragen kunnen immers zo maar veranderen onder druk van de omstandigheden. Dat is dan ook de belangrijkste reden waarom de ‘why’ leidend moet zijn.

De grote uitdaging van deze tijd is het smeden van succesvolle teams niet een eenmalige exercitie, maar een doorlopende activiteit. Die teams hebben ruimte en resources nodig (een mandaat in middelen en steeds vaker ook in tijd) en kunnen alleen slagen als er een duidelijke richting wordt aangegeven. Het succes van moderne teams wordt daarom grotendeels bepaald door dienend leiderschap.

To do lijstje voor nieuw leiderschap

Managers hebben nog altijd de neiging dingen af te dwingen en in structuren te gieten: controle is het uitgangspunt, niet een middel om overzicht te houden. Het behouden van overzicht is echter wel noodzakelijk. Teamleden worden snel afgeleid door veranderende omstandigheden en in hun werk – waar meerdere stakeholders in betrokken worden – krijgen ze te maken met verschillende belangen. Leiders van high performing teams zetten daarom in op dienend leiderschap. Ze bouwen mee aan een veilige omgeving waarin vertrouwen voorop staat. essentieel onderdeel daarvan is dat ze koersvast zijn en gekke verrassingen vermijden. Ze helpen mee bij het oplossen van conflicten in het team en bevorderen de samenwerking. Doelstellingen worden gestretched, zodat teamleden het idee krijgen dat er wat te winnen is. Leiders van high performing teams proberen zo goed mogelijk in te spelen op de intrinsieke motivatie van individuele teamleden. Ze ondersteunen teamleden bij het ontwikkelen van vaardigheden (bijvoorbeeld door gerichte coaching) en durven zichzelf daarbij kwetsbaar op te stellen en inzicht in hun eigen leerproces te geven. Dienend leiderschap gaat over faciliteren, frustraties weg nemen, een voorbeeld zijn, en over steeds weer opnieuw, regelmatig en consistent, de missie duidelijk maken.

De nieuwe leider is een Chief Cat Herder

De meeste organisaties hebben veel schapen aan boord: een schaap kan je goed vertellen wat hij moet doen en meestal wordt er behoorlijk goed geluisterd. De chief sheep herder – het traditionele idee waarbij een hond de kudde schapen bijeenhoudt – is al honderden jaren goed in het corrigeren en afstraffen van afwijkend gedrag. de schapen moeten immers bij elkaar blijven, hetzelfde gebied begrazen, dezelfde kant op gaan – en uiteindelijk worden ze ook allemaal op dezelfde manier geschoren. Een schaap dat de kudde verlaat of een extra wandelingetje maakt is slecht nieuws. Zet er een ongetrainde hond bij en hij bijt de schapen dood, alleen een getrainde hond kan een kudde bijeen houden.

Er doet zich echter een vreemde ontwikkeling voor op het heideveld. In de schaapskudde neemt het aantal katten snel toe en daarmee de verwarring. Er is minder duidelijkheid over de richting waarin de kudde zich moet verplaatsen; de snelheid waarmee de kudde zich verplaatst, wordt bovendien groter.

Die goede oude chief sheep herder inzetten bij een kudde katten, dat gaat niet werken. Honden begrijpen niets van katten. Katten gedragen zich anders – het zijn geen kuddedieren, maar eigenzinnige individuen met moeilijk beheersbare en onvoorspelbare impulsen – en honden beschikken niet over de benodigde competenties om de katten bij elkaar te houden. Als de katten vinden dat de honden te bemoeizuchtig worden, krijgen de honden een haal met een poot.

Katten bepalen zelf wanneer ze in beweging komen, en het is vaak een flinke uitdaging om de reden achter hun gedrag te begrijpen. Kortom, katten zijn het levende voorbeeld van intrinsieke motivatie.

De Chief Cat Herder is de tegenhanger van de chief sheep herder. Cat herder is ook het engelstalige equivalent van de kruiwagen vol kikkers, een metafoor met een licht negatieve connotatie: vaak wordt die kruiwagen geassocieerd met iets wat onbeheersbaar is, maar waar je toch mee moet zien te werken. dresseren, in de kruiwagen houden, rennend naar de eindstreep, dat wordt meestal gezien als oplossing. Zouden kikkers ook buiten de kruiwagen kunnen functioneren en de eindstreep kunnen halen? Of zijn er andere manieren om de kikkers bij elkaar te houden?

ALS KATTEN VINDEN DAT HONDEN TE BEMOEIZUCHTIG WORDEN, KRIJGEN ZE EEN HAAL MET DE POOT

Dienend leiderschap is ook: afleren

Henk Volberda (hoogleraar strategisch Management en ondernemingbeleid aan de erasmus universiteit rotterdam) pleit al jaren voor het idee dat ‘wendbaarheid’ en ‘digitale transformatie’ vooral neerkomen op het vertonen van ander gedrag. Volberda constateert: “De heersende opvatting is dat investeringen in nieuwe technologieën zoals Internet of Things, big data en robotisering de belangrijkste voorwaarden zijn voor disruptieve innovatie. Het zijn juist de bedrijven die in een redelijke mate investeren in technologische innovatie en zeer actief zijn met sociale innovatie die een hogere mate van disruptieve innovaties kennen.”1

Amin Toufani (verbonden aan singularity university) gaat nog een stap verder en benadrukt dat bedrijven die willen overleven vooral sensitief en adaptief moeten zijn: essentieel om noodzakelijke veranderingen tijdig te herkennen. Volgens Toufani heeft de transformatie van bedrijven daarom veel te maken met afleren. Hij heeft daar zelfs een Adaptability Quotient (AQ) voor ontwikkeld: afleren wordt een nieuwe competentie die naast IE en EQ komt te staan.

Een paar voorbeelden van ‘afleren’

Product owners die bevlogen zijn door de why, worden vaak teruggefloten door hun business managers. Dat gebeurt bijvoorbeeld omdat de business andere prioriteiten stelt. Het is de vraag wat hiermee wordt bereikt: wat staat er tegenover het terugdraaien van een veel belovend plan of het stopzetten van een rijdende trein? Zo’n trein is meestal een team dat in een periode van drie maanden een reis met bijvoorbeeld zes sprints aflegt. De kunst is om het team te coachen, maar niet om je als manager doorlopend te bemoeien met wat er in het laboratorium gebeurt.

De business op zijn beurt wil ook controle houden over de uitgaven. Iedereen lekker laten experimenteren en pilots laten opstarten is niet de meest veilige methode; middelen zijn schaars. Dat is de reden waarom beide families bij elkaar moeten zitten: wat is de business case in het licht van de purpose van de organisatie, wat hebben we bereikt en is het succes schaalbaar? De verhouding tussen kosten en baten moet inzichtelijk zijn en geeft de doorslag of een project tijdig wordt gestopt. Doorlopend overleg reduceert het risico dat dit te vroeg of te laat gebeurt.

MANAGERS ZIJN UIT, LEIDERS DIE INSPIREREN EN FACILITEREN ZIJN IN

Multidisciplinaire teams worden vaak verrijkt met een product owner, die namens de klant optreedt en coördineert. Vaak zijn het omhooggevallen marketeers: ze weten cijfermatig waar de kansen liggen, maar zijn niet altijd de aangewezen persoon om te inspireren en te verbinden. Het zijn klassieke projectleiders met een nieuw etiket, die alles willen controleren. omdat IT-projecten in het verleden regel matig uitliepen qua tijd en geld, terwijl het eind resultaat kwalitatief ondermaats was, was die behoefte aan structurering en controle goed verklaarbaar. Maar het werken met kort cyclische sprints en divers samengestelde teams is niet gebaat bij controle door een manager. Het DNA van een echte product owner is dus anders. Het is geen functie, maar een rol die het mogelijk maakt dat er fouten kunnen worden gemaakt. Het gaat misschien vaker fout, het gaat soms wat minder snel, maar de kans op een rampzalige ontsporing is juist kleiner.

Anders denken, maar vooral anders doen

Voor succesvolle teams is het kunnen herkennen van en inspelen op de kansen en krachten die bij digitalisering en globalisering horen cruciaal. Dat gaat dus over anders waarnemen, anders denken en vooral anders doen. Bedrijven die zich willen wapenen tegen disruptieve krachten, moeten zicht krijgen op die nieuwe werkwijzen en de daarvoor benodigde competenties. of, zoals Jan rapmund van executive search bureau The executive Network opmerkt naar aanleiding van zijn trip naar singularity university in de Vs: “De succesvolle leider is in staat tot het afleren van overtuigingen en automatismen, als basis voor toekomstig succes. Nieuwe inzichten, stijlen en methoden zullen moeten worden ontwikkeld en toegepast. De raden van commissarissen (zij benoemen immers de bestuurders), de besturen en de lagen hieronder zullen verrijkt moeten worden met andersdenkenden.” Volgens rapmund begint alles met het besef dat de bestaande organisatie moet ‘unlearnen’. “Dit zal voor de huidige generatie bestuurders en commissarissen de belangrijkste uitdaging vormen en begint bij hen zelf.”2

 

Noten

    1. https://www.xperthractueel.nl/e-hrm/sociale-innovatie-bepaalt-succes-technologische-vernieuwing/
    2. http://executivenetwork.nl/blog-post/unlearnen-de-winnende-eigenschap/