Best Value Procurement: afhankelijk van vertrouwen

 
17 juni 2018

CASE IKNL

Bij het opnieuw aanbesteden van alle IT koos het Integraal Kankercentrum Nederland voor een aanpak volgens Best Value Procurement (BVP). De uitgangspunten van BVP sluiten ogenschijnlijk naadloos aan bij de digitale transformatie: geef de IT-leverancier alle ruimte om de dienstverlening zo goed mogelijk af te stemmen op de doelstellingen van jouw organisatie. Aan de andere kant: als de digitale transformatie ertoe leidt dat IT core business wordt, is meer controle dan niet verstandiger? Hoe vind je de balans tussen controle en vertrouwen, tussen voorschrijven en loslaten? En welke risico’s loop je als leverancier wanneer je te maken krijgt met een relatief onervaren klant?

De digitale transformatie gaat aan niemand voorbij. Ook Integraal Kankercentrum Nederland (IKNL), het kennis- en kwaliteitsinstituut voor de oncologische en palliatieve zorg in ons land, maakt de slag van databasebeheerder naar informatieleverancier. Een van de belangrijkste taken van IKNL is het (sinds 1989) registreren van data van alle kankerpatiënten vanuit alle Nederlandse ziekenhuizen en het terug leveren van rapportages.

In het streven zo goed mogelijk aan te sluiten op de informatiebehoefte van behandelaars en onderzoekers richt IKNL zich naast de registratie van data steeds meer op de vertaalslag om uit de groeiende datacollectie waardevolle informatie te destilleren. IKNL heeft hiervoor een roadmap opgesteld en budget vrijgemaakt. Rein Valeton, sinds 2015 Hoofd ICT beheer bij IKNL, licht toe: “We hebben geïnvesteerd in data scientists, klinisch informatici, database-administrators en softwareontwikkelaars. Dat heeft onder andere geleid tot de ontwikkeling van NKR-online, een datawarehouse waar artsen en specialisten zelf informatie bij elkaar kunnen zoeken, vergelijkbaar met het CBS-portal. Ook is er een digitale, dynamische beslisboom ontwikkeld, waarmee een specialist samen met de patiënt kan kijken naar de best mogelijke behandeling; dat systeem wordt gevoed met data uit de Nederlandse Kanker Registratie (NKR). Verder moeten er nog verschillende processen geautomatiseerd worden, zodat we met minder inzet meer informatie kunnen creëren. Kortom, IT wordt core business voor IKNL.”

Roadmap als leidraad

IKNL, het resultaat van een stapsgewijs fusieproces van regionale kankercentra dat in 2014 eindigde, heeft op IT-vlak vrijwel alles uitbesteed. In 2016 liep het contract met de dienstverlener af. Vanwege de financieringsstructuur geldt er een plicht tot openbare aanbesteding. Openbare aanbestedingen zijn bedoeld om opdrachten zorgvuldig in de markt te zetten: met gelijke kansen voor aanbieders en een goede prijs-kwaliteitverhouding voor de inkopende partij. Ondanks die goede intenties kan een aanbesteding echter ook problemen opleveren of mislukken. Valeton: “Een aanbesteding kost veel energie en tijd, dus dat moet je niet te vaak willen doen. Daarom is bij het nieuwe contract gekozen voor een termijn van drie jaar plus twee verlengingsopties van elk drie jaar. Aan de andere kant gaat IKNL, zoals gezegd, de komende tijd sterk veranderen. Een van de belangrijkste behoeften op het vlak van IT is dan ook flexibiliteit. Uiteraard hebben onze medewerkers een goede werkplek nodig en is er een aantal evidente verbeterpunten, bijvoorbeeld op het vlak van mobiel werken en videoconferencing. Maar gezien de razendsnelle ontwikkelingen in de geneeskunde, IT en datawetenschap is het voor IKNL haast onmogelijk om te voorzien welke behoeften er over twee à drie jaar op IT-gebied zullen zijn. Er is dus behoefte aan een IT dienstverlener die met ons mee kan groeien. Verder is dataprotectie – bescherming en integriteit van patiëntdata – mission critical voor IKNL. We kunnen ons niet veroorloven dat gegevens op straat belanden.”

Rein Valeton

Keuze voor Best Value Procurement

IKNL koos in 2016 voor een aanbestedingsaanpak op basis van Best Value Procurement (BVP). Die methode biedt voordelen, maar is niet onomstreden. Bij BVP stelt de uitbesteder geen gedetailleerde technologieboodschappenlijst op, maar staat de expertise van de leverancier centraal. Met andere woorden, BVP biedt de leverancier alle ruimte om zo goed mogelijk aan te sluiten op de bedrijfsdoelstellingen van de uitbesteder. Of zoals Valeton het verwoordt: “We zijn geen ‘IT-dienstverlener’, maar willen wel de vruchten kunnen plukken van de nieuwste technologie. We willen dus een partner die ons als specialist terzijde staat.”

IKNL koos voor BVP na een verkenning, waarbij onder andere de ervaringen van CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg) aan de orde kwamen. Dit zelfstandig bestuursorgaan had goede ervaringen met BVP nadat een eerdere, klassiek ingestoken aanbesteding was mislukt. Tevens werd adviesbureau Scenter ingeschakeld om het team van IKNL te trainen en te begeleiden in het BVP-traject.

BVP is een uitdaging voor aanbieders

Het aanbestedingsteam van IKNL heeft informatie ingewonnen en inventarisaties gemaakt over wat er nu en straks mogelijk is op IT-gebied. Daarna is de aanbesteding uitgezet op TenderNed. “Als aanbesteder blijf je bij de omschrijving weg van de techniek. We hebben met name onze roadmap gedeeld en onze basisvoorwaarden helder omschreven, zoals veiligheid, continuïteit en gebruikerstevredenheid. We hebben daar ook een beschrijving van de huidige situatie aan toegevoegd. Dat maakt voor de bieders duidelijker hoe je van A naar B wil gaan,” aldus Valeton.

Na een vragenronde vanuit de markt zijn er veertien inschrijvingen binnengekomen. Bij BVP levert iedere bieder een prestatiedossier, een kansendossier en een risicodossier aan. Daarbij moeten aanbieders zich bij hun documentatie houden aan zeer beknopte formats en mogen ze geen tarieven noemen. Die dossiers zijn beoordeeld door het multidisciplinaire aanbestedingsteam van IKNL en opgevolgd door interviews met de bieders, waar apart punten aan zijn toegekend door het team. De scores worden virtueel verrekend met de inschrijfprijs (bij een hoge score daalt de prijs, met een lage score stijgt de prijs). Uiteindelijk gaat de aanbieder met de laagste virtuele inschrijfprijs door naar de concretiseringsfase waarin de aanbieding uitgewerkt wordt en de contracten tekenklaar gemaakt worden. “BVP stimuleert leveranciers om te komen met een voor de klant economisch zo gunstig mogelijk aanbod. Een economisch voordelige aanbieding is altijd beperkt en het is voor de aanbieders een hele uitdaging om op basis van een beknopte omschrijving een passend aanbod te doen,” erkent Valeton.

The devil is in the details

“BVP gaat vooral over vertrouwen. Als dat aanwezig is en alles goed gaat, kan het mooi uitpakken. Maar BVP houdt weinig rekening met het ontbreken of verdwijnen van vertrouwen,” aldus Valeton. “Dat kan desastreuze gevolgen hebben: bij ons heeft dat geleid tot een rechtszaak.” Hij doelt op het conflict dat ontstond over de uitkomst van het BVP-traject ofwel de uiteindelijke gunning aan Pink Elephant in plaats van aan een andere provider, iets waar de rechter aan te pas moest komen. “Dat traject is uitermate moeizaam geweest, ook voor mij persoonlijk en voor de andere provider. Zo’n rechtszaak kost tijd en geld en is voor alle betrokkenen heel vervelend. Het heeft de IT-voorziening, door een vertraging van een jaar, verder op achterstand gezet. Onze eindgebruikers kregen te maken met verouderde hardware die nog niet vervangen kon worden vanwege de lopende aanbesteding.”

Wat is wel en niet inbegrepen?

“Ook in de transitiefase is het een flinke uitdaging om aan het BVP-uitgangspunt van vertrouwen vast te houden,” aldus Valeton. “Het blijft schip-peren tussen loslaten en controle houden. Je ontkomt niet aan discussies over de inhoud van de dienstverlening en wat er nou precies wel en niet aangeboden wordt. De relatie met Pink is heel goed en we komen er steeds wel uit, maar ik merk dat het voor zowel aanbieder als afnemer nog af en toe zoeken is. Met traditioneel aanbesteden is het duidelijk dat jij als klant verantwoordelijk bent voor je boodschappenlijst: meer controle betekent ook meer verantwoordelijkheid. Bij BVP deel je dat risico en wordt alles een soort gezamenlijke verantwoordelijkheid. Tijdens de transitie – door de leverancier duidelijk benoemd in het risicodossier – werd bijvoorbeeld duidelijk dat wij ons bestaande IT-landschap niet volledig in beeld hadden. Dat leidt tot onduidelijkheid en onzekerheid: vallen er geen gaten in de dienstverlening? Als uitbesteder schiet je dan gemakkelijk in de modus om te gaan invullen en onderhandelen – wat niet de bedoeling is bij BVP.”

“DE GEMIDDELDE IT-MANAGER WIL NIET GRAAG GEPASSEERD WORDEN, MAAR STUUR IT DE KAMER UIT EN GA ZELF MET DE BUSINESS PRATEN”

Tips voor serviceproviders

Welk advies heeft Valeton voor dienstverleners om na de gunning succesvol te zijn? “De meeste aanbieders, zo is mijn indruk, hebben wel ervaring met BVP, maar zijn daar niet onverdeeld positief over. Belangrijk is dat je uit de voeten kunt met een strategische doelstelling van de klant. Dat betekent: veel vragen stellen tijdens de concretiseringsfase en veel opties openhouden. Juist in de concretiseringsfase moet je de deur platlopen. De gemiddelde IT-manager wil niet graag gepasseerd worden, maar stuur IT de kamer uit en ga zelf met de business praten. Spreek ook met HR en ga een dag naast een datamanager zitten.”

Valeton is optimistisch over de samenwerking met Pink Elephant, dat goed reageerde op het verzoek van IKNL om met zinvolle SLA’s te komen. Pink Elephant heeft zich gecommitteerd aan een minimale eindgebruikerstevredenheid van een 7,5. Bij IKNL is het niet de IT-organisatie die een oordeel velt, maar de eindgebruiker. “Dat geeft vertrouwen voor de toekomst,” aldus Valeton. “Het uitgangspunt dat je als dienstverlener luistert naar de business, past goed bij BVP. Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat onze medewerkers, die veel reizen, lichtere laptops wilden hebben. BVP doorzetten vraagt om een permanente dialoog met de business en met KPI’s op eindgebruikerstevredenheid komen we een heel eind. Die dialoog is ook noodzakelijk omdat we over twee jaar hoogstwaarschijnlijk weer andere behoeften hebben.”

Toch heeft Valeton gemengde gevoelens over BVP. “Ik ben en was enthousiast over het achterliggende idee: deel je doelstelling met de leverancier. Een transitie doet nu eenmaal pijn. Maar in BVP zit een hoog risico. Het is als een reis naar de maan. Als je raak schiet gaat het goed, maar als je er naast zit eindig je met problemen. Wat mij betreft moet de echte waarde van BVP over twee
tot drie jaar blijken.”