Finding your perfect match

 
18 juni 2018

Tekst Marco Gianotten en Michiel ten Kate

Hoe word je als uitbestedende organisatie aantrekkelijk voor een serviceprovider? Kijk eens wat vaker in de spiegel en stel jezelf een aantal vragen. Als je echt alle tijd neemt voor het goed en oprecht beantwoorden van de waarom-vraag van het uitbesteden, verklein je de kans op een relatiecrisis in IT-outsourcing. Het vinden van de ideale partner is tegenwoordig niet alleen een uitdaging voor uitbesteders. Ook serviceproviders moeten vooraf weten waar ze aan beginnen zodat ze de kans op succes kunnen vergroten. Hoe vind je de ideale match? In dit artikel ontleden we het perfecte samenwerkingsverband tussen de uitbestedende organisatie en de IT-serviceprovider.

Uitbestedende organisaties hebben, net als serviceproviders, de afgelopen jaren het nodige geleerd over samenwerken en krijgen steeds meer gevoel voor het opbouwen van partnerhips. Partnerships zijn gestoeld op zaken als cocreatie, ecosystemen, nieuwe werkwijzen, cloudmigraties, legacy, regie en innovatie. Het over de schutting gooien, eindeloos verkavelen en opknippen van IT-onderdelen en het sturen met behulp van bonus/malusregelingen zijn praktijken die we langzaam zien verdwijnen. Toch volgt op de roep van uitbesteders (‘bij ons is IT het hart van de organisatie!’ en ‘IT is bepalend voor ons innovatief vermogen!’) nog vaak een standaardreactie van IT-serviceprovider in de vorm van standaarddienstverlening. Als IT de succesfactor is voor je organisatie, hoe vind je dan de juiste partner en hoe richt je dat nieuwe partnership in?

A short history of outsourcing

Sinds begin jaren negentig van de vorige eeuw is ‘outsourcing’ (met offshoring als internationale variant) een gevestigd onderdeel van de business strategie – vaak met kostenvoordeel als belangrijkste argument. Maar outsourcing omvatte meer dan alleen het verplaatsen van technologische onderdelen van IT. Ook de governance (besturing en procesbewaking) van een contract was minstens zo belangrijk, met name om de gestelde doelen te behalen. Wie doet wat, wanneer en waar? Wanneer is een serviceprovider succesvol en wat bepaalt kwaliteit? Omdat de scope van outsourcing breder werd en het aantal betrokken leveranciers, onderaannemers en kavels toenam, werden contracten dikker en hun looptijden langer. Om die complexer wordende contracten te kunnen besturen moest steeds meer geïnvesteerd worden in regie.

ALS IT DE SUCCESFACTOR IS VOOR JE ORGANISATIE, HOE VIND JE DAN DE JUISTE PARTNER EN HOE RICHT JE DAT NIEUWPARTNERSHIP IN?

De hoogtijdagen van outsourcing speelden na de millenniumwisseling, met als roemruchte vaderlandse voorbeelden de miljardendeals van ABN AMRO met vijf providers (2005) en Shell met drie providers (2008). Maar megadeals pakten niet altijd gunstig uit. Tijdens het contract werd ‘meerwerk’ regelmatig een hoofdpijndossier en aan het einde van de looptijd bleek de exit vaak een dure grap. In die periode werd even vaak gesproken over het uitknijpen van dienstverleners als over het afknijpen van de dienstverlening. Aan het eind van de looptijd waren de beoogde besparingen vaak maar gedeeltelijk gerealiseerd, wat vervolgens weer de inzet was voor onderhandelingen rondom de hercontractering. Pas sinds een jaar of drie worden contracten weer kleiner en dunner en ontstaat er meer aandacht voor partnerships, raamcontracten en ecosystemen.

Hoe vind je de ideale match?

De omstandigheden rondom het zoeken naar (en vinden van) de ideale partner in IT-land zijn behoorlijk veranderd. Het speelveld is drukker geworden: naast de grote IT-dienstverleners is er een flinke midmarket groep ontstaan, waarvan sommige partijen zich verregaand hebben gespecialiseerd in bepaalde IT-gebieden (infra, werkplekken, applicatieontwikkeling of applicatie-integratie) of in bepaalde verticals.

Ook het feit dat dienstverleners hun bakens verzetten, maakt het speelveld niet overzichtelijker: veel traditionele spelers zijn de afgelopen jaren van ‘schaalvoordeelspecialist’ getransformeerd naar ‘contextspecialist’. Vrijwel iedere IT-dienstverlener claimt tegenwoordig zijn klanten te helpen bij de digitale transformatie. IT-serviceproviders stellen dat ze opklimmen in de waardeketen, dat ze de klant ondersteunen bij versnelling en innovatie. In de praktijk gaat de invulling van die samenwerking meer over input (budget) en beoogde output (functionaliteit) dan over de beoogde outcomes (toegevoegde waarde). Kunnen ze, met hun nieuwe boodschap over digitale transformatie, ook echt leveren? Kunnen meepraten over DevOps is natuurlijk iets anders dan DevOps doen.

En tot slot vinden klanten en providers het nog steeds ingewikkeld om het gemeenschappelijke doel op te zoeken; IT’ers blijven vasthouden aan harde KPI’s in plaats van te investeren in open communicatie; relaties worden nog steeds overwegend gebouwd op een fundament van contracten in plaats van op een fundament van wederzijds vertrouwen. Ook dat vergemakkelijkt het vinden van je ideale partner niet echt. Giarte heeft vijf oplossingsrichtingen geformuleerd die kunnen bijdragen aan een gelukkig huwelijk in IT-outsourcing.

1. Zoek verbinding met de why
Een outsource-relatie begint meestal met een vraag vanuit de uitbestedende organisatie. Er wordt voor het eerst uitbesteed of een bestaand contract loopt af. Het beste antwoord op een vraag van een uitbesteder is een wedervraag. Wat wil de uitbesteder bereiken met outsourcing? Wat is de relatie tussen uitbesteden en de strategische agenda? Is uitbesteden een doel of een middel?

Een vroegtijdig gesprek over de purpose van beide partners kan veel leed besparen. Op de eerste plaats is de de ‘why’ of ‘purpose’ van een uitbesteder meestal een andere dan de why van een dienstverlener. Veel uitbesteders hebben hun purpose aangescherpt onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. Met name Europese bedrijven hechten steeds meer waarde aan stakeholder management: enerzijds vanuit duurzaamheidsprincipes (‘People Planet Profit’) en anderzijds vanuit direct commercieel belang. De eindklant bepaalt steeds directer hoe de agenda van de IT-organisatie er uitziet.

De ‘why’ van een serviceprovider ligt in het realiseren van winst door middel van het aanbieden van gespecialiseerde dienstverlening – tot voor kort was dat het creëren van schaalvoordeel langs de weg van standaardisatie en loonkostenvoordeel. De samenwerking tussen uitbesteder en serviceprovider gaat pas een succes worden als de doelstellingen van samenwerkingspartners niet met elkaar conflicteren, maar elkaar versterken: bijvoorbeeld ‘beiden’ een eerlijke boterham kunnen verdienen. Als daar verborgen agenda’s aan worden toegevoegd, wordt het lastig. Zo hebben sommige serviceproviders te maken met een verplichting om ieder kwartaal een hogere winst te kunnen laten zien aan het hoofdkantoor en kan het binnenhalen van een contract – een kortetermijndoelstelling – van groter belang zijn dan het over een langere periode met een gezonde marge goed bedienen van een klant.

Outsourcing is als daten: je geeft een wensenlijstje door, in outsourcing doen we dat met Tenderdocumenten en met RfP’s. Je kunt je uiterste best doen om je wensen zo goed mogelijk te omschrijven. Meestal doen we dat in de vorm van requirements (harde, functionele, technische eisen). En wanneer de samenwerking concrete vormen lijkt aan te nemen, stellen we doorgaans voorwaarden op om de relatie goed te houden: contracten, SLA’s en KPI’s. Maar vaak zijn het de niet-tastbare zaken die bijdragen aan het succes van een relatie. Daar spelen juist motieven en drijfveren een rol, die bepalen welke dingen wel en niet gedaan worden en wat mensen belangrijk vinden. Dat heeft veel te maken met waarden, normen en overtuigingen. Ofwel met de why: waarom doe je de dingen (of doe je dingen niet)? Outsourcing is mensenwerk waarbij twee organisaties samenwerken. Mensen werken beter samen als ze gedeelde doelstellingen hebben en het eens zijn over de wijze waarop die doelstellingen gehaald moeten worden. Een van de mogelijkheden om een kansrijke match te krijgen is te zoeken naar het gedeelde belang in twee verschillende uitgangspunten.

HET FEIT DAT DIENSTVERLENERS HUN BAKENS VERZETTEN, MAAKT HET SPEELVELD NIET OVERZICHTELIJKER

Daarvoor is het nodig dat de uitbestedende organisatie de eigen doelstellingen helder voor ogen heeft en deze kan relateren aan de why van outsourcing. Als noch in de RfI, noch in de RfP de doelstelling van de uitbestedende organisatie voldoende expliciet is omschreven, ontstaat het risico dat het wensenlijstje van de uitbesteder geformuleerd is in termen van output, niet outcomes. En dat de why-vraag, als deze bij de IT-organisatie terecht komt, wordt beantwoord met een antwoord dat gaat over het hoe. Dat is ook het moment in veel partnerships waarop de zoektocht naar het gedeelde belang in twee verschillende uitgangspunten wordt afgebroken, want ‘hoe’ is voor veel IT’ers een gemakkelijker onderwerp dan ‘waarom’.

Wil je een boormachine kopen of wil je een gat in de muur kunnen maken om iets op te kunnen hangen? Vertaald naar IT: Is de businesscase een werkende werkplek of is de business case een tevreden en productieve medewerker? Wat wil je bereiken met IT en welke rol wordt hierbij van de dienstverlener verwacht? De beste methode voor het stellen van vragen is doorvragen. Ofwel: na ieder antwoord opnieuw vragen ‘waarom?’. Vaak komen in de zoektocht naar de echte doelstellingen knelpunten en spanningen naar boven. Bijvoorbeeld conflicterende doelen of doelen die onvoldoende ondersteund worden met middelen. Deze spanning openlijk kunnen benoemen is het begin van een goede samenwerking, want daarmee anticipeer je op mogelijke politieke risico’s. Dat vraagt wel om wederzijds vertrouwen.

2. Zet in op experience en outcomes
Gedurende de looptijd van een contract is het relatief gemakkelijk voor partners om elkaar aan te spreken op kwantificeerbare prestaties (output). Daarmee krijg je zicht op de mate waarin processen goed gaan. Maar het zegt weinig over de vraag of je de juiste dingen doet. IT-dienstverlening richten naar de wensen, behoeften en verwachtingen van IT-eindgebruikers die handen en voeten moeten geven aan de digitale transformatie, dat vraagt om een andere houvast. Voor wie doe je het, en doe je het juiste en ook goed? De Xperience Level Agreement (XLA) is een manier om gedurende het contract voeling te houden met de tevredenheid van de medewerker. Het werken met de XLA is een uitdaging voor IT, want je kunt attitudes over IT-dienstverlening niet rechtstreeks beïnvloeden; ze zijn niet het resultaat van IT keuzes maar worden ook bepaald door zachte factoren als proactieve communicatie, afstemming en samenwerking. Dat heeft weer alles te maken met oprechte aandacht voor, en interesse in, mensen.

3. Doe minder blauw en meer geel
Organisaties doen hun uiterste best om het beste digitale talent aan te trekken. De inkoper bemoeit zich niet met het werven van personeel en het toekennen van salarissen, want dat is het werkgebied van HR. De inkoper bemoeit zich wel met de werkplek, want dat is technologie die wordt ingekocht. De inkoper ziet graag ‘blauw’ gekleurde (ofwel feitelijke, kwantificeerbare) IT-diensten, zodat aanbieders goed te vergelijken zijn en (indien de keuze gemaakt is) contracten concrete afspraken bevatten zoals KPI’s, die bovendien goed te auditen zijn.

Hoe hard je die KPI’s ook maakt, het zijn en blijven getallen waarmee men de werkelijkheid probeert af te beelden. Het afbeelden van die werkelijkheid is soms belangrijker dan de werkelijkheid zelf. In de overheidssector, zo bleek uit de conclusies van de Commissie Elias uit 2015, is regelmatig sprake van sponsors die als ‘owner’ van een groot project geen ‘falen’ kunnen gebruiken, omdat dat haaks staat op een politieke agenda. Dat zorgt voor een prikkel om KPI’s rooskleuriger voor te stellen dan dat ze in werkelijkheid zijn. De scorecard van IT-projecten bij de overheid stond een jaar na het bekend worden van mislukkingen nog steeds in het groen. De (tien) conclusies van de onderzoekers waren snoeihard, we geven hier de meest relevante: de Rijksoverheid heeft haar ICT-projecten niet onder controle; de verantwoordings- en besluitvormingsstructuur bij ICT-projecten is zeer gebrekkig; de Rijksoverheid heeft onvoldoende inzicht in de kosten en baten van haar ICT; de ICT-kennis van de Rijksoverheid schiet tekort; ICT aanbestedingstrajecten bevatten perverse prikkels; het contractmanagement bij ICT-projecten is onprofessioneel en het ontbreekt de Rijksoverheid aan lerend vermogen op gebied. De overheid heeft helaas niet het alleenrecht op rammelende projecten. Ook in het bedrijfsleven schuurt het regelmatig.

Harde KPI’s lijken dus aantrekkelijk, maar schijn bedriegt. Bovendien gelden voor de eindgebruiker vaak heel andere succescriteria, die meer over subjectieve (geel gekleurde) zaken gaan, zoals gemak, beleving, creativiteit en productiviteit. Inkopers voelen zich echter ongemakkelijk bij dit soort ‘gele zaken’, want ze zijn weinig tastbaar. Voor veel organisaties is het een uitdaging om het gele gedachtengoed in een blauw jasje te krijgen: het meetbaar maken van voor de business en haar eindgebruikers relevante factoren.

In IT-outsourcing is het zoeken van de juiste IT-partner slechts het begin. Naast zoeken is er ook het vinden, het toetsen (selecteren), het aangaan van een relatie (contract maken) en de relatie onderhouden. Die relatie bestrijkt een langere periode waarin vrijwel alles onder invloed staat van verandering. Om die periode als partners succesvol te doorstaan moet er meer zijn dan een gelegenheidspact. Wat is anders de reden om bij het minste of geringste tegenvaller de stekker er uit te trekken?

De verbindende factor is de relatie, het gevoel dat je op een prettige manier iets toevoegt aan het doel van de ander. Het gedeelde belang wordt gediend en dat is iets wat een goed gevoel moet opleveren.

WIL JE EEN BOORMACHINE KOPEN OF WIL JE EEN GAT IN DE MUUR KUNNEN MAKEN OM IETS OP TE KUNNEN HANGEN?

4. Pak je legacy aan; het maakt je minder aantrekkelijk
Tijdens de economische crisis gingen aannemers heel ver om een aanbesteding te winnen. Het was een buyers market: het aanbod overtrof de vraag. Inmiddels is dat precies andersom: aannemers geven nu no bids af. Hun planningen zitten vol en ze hebben geen zin in een traditioneel en tijdrovend aanbestedingsproces met een beperkte winkans. Net als in de bouw speelt ook in IT het economisch tij een belangrijke rol. In IT is momenteel sprake van een verkopersmarkt, waarbij IT dienstverleners bij een vraag uit de markt steeds vaker nul op het rekest geven. Daarnaast is een tweede trend zichtbaar, die minder met de conjunctuur te maken heeft: in toenemende mate weigeren opkomende en snelgroeiende IT-dienstverleners klanten waarbij duidelijk is dat ze een laag adaptatiequotiënt bezitten.

Bij veel serviceproviders staat employee engagement hoog in het vaandel. Een hoge emotionele betrokkenheid van werknemers is de voorwaarde voor werkplezier, vooroplopen in de markt en uiteindelijk een hoge tevredenheid bij de klant die bediend wordt. In dat plaatje passen géén klanten die zijn blijven hangen in het verleden of waar je problemen mee verwacht omdat ze zich als jengelende kinderen gaan gedragen.

Als een klant geen duidelijke stip op de horizon voor digitale transformatie heeft geformuleerd, interpreteren veel serviceproviders dat als een geringe bereidheid van de uitbesteder om het roer echt om te gooien. Serviceproviders wagen zich niet meer zo snel aan een drijfzandavontuur. In tegendeel, reputatie en relevantie zijn voor hen veel belangrijker dan het ploppen van champagnekurken en een hoge total contract value. Voor serviceproviders wordt het bovendien een steeds grotere uitdaging om werknemers te vinden die willen gaan voor het beheer van legacy omgevingen; jongere generaties IT’ers bijten zich liever vast in nieuwe uitdagingen en kiezen steeds vaker voor non-corporate omgevingen en  culturen (zie ook het artikel HR legacy).

Deze nieuwe werkelijkheid zou ook voor uitbestedende partijen een wake-up call moeten zijn. Ga je als uitbesteder voor een dienstverlener die vanuit omzetdruk een deal nodig heeft of kies je voor een serviceprovider die jouw organisatie bij de les houdt en helpt transformeren? De verleiding om die oude wereld onder een kaasstolp te zetten is groot, maar is uiteindelijk een heilloze weg. Natuurlijk kan je ook over een paar jaar nog een dienstverlener vinden die jouw IT-rommelhok wil opruimen, maar dan betaal je wel de hoofdprijs. Ondernemingen zijn dus gebaat bij IT-serviceproviders die een luis in de pels zijn en de leiding nemen.

5. Verzamel moed, creëer vertrouwen en wissel kennis uit
Het gedrag van partners wordt bepaald door de agenda van het moment, maar uiteindelijk door de onderliggende waarden en normen. Dat kan betekenen dat je in de aanloop naar een partnership ander gedrag ziet dan tijdens het contract; onder druk komen de waarden en normen naar boven en zijn ze volledig bepalend voor de keuzes die gemaakt worden.

Daarom is het interessant voor beide partners om elkaars normen en waarden te leren kennen. Dat wordt vaak betiteld als ‘culturele fit’, maar daarmee blijft het abstract. Het is verstandig concrete zaken te verkennen en uit te wisselen. Wie in de teams loopt welke ondernemersrisico’s? Hoe worden teamleden binnen hun eigen organisatie gestimuleerd tot het juiste gedrag? Hoe wordt de organisatie bestuurd – Angelsaksisch of Rijnlands? In hoeverre willen partners echt in elkaar investeren? Hoe denken beide partners over geld als stuurmiddel? Ben je allebei van mening dat je moet verdienen aan het juiste, namelijk datgene waar je beiden beter van wordt? Of is het geoorloofd te verdienen aan het verlies van een ander? Deze cultuursessies zijn alleen effectief als de bemensing aan beide kanten gedurende een langere tijd constant blijft.

KUNNEN MEEPRATEN OVER DEVOPS IS NATUURLIJK IETS ANDERS DAN DEVOPS DOEN

Vertrouwen in een zakelijke relatie bestaat alleen tussen mensen, niet tussen bedrijven. Het opbouwen van vertrouwen gebeurt vooral door elkaars gedrag waar te nemen. Daarom is het bij het opbouwen belangrijk om letterlijk samen in één ruimte zitten, elkaar te zien en met elkaar te communiceren – het belang van nabijheid moet niet onderschat worden. In één ruimte betekent ook meedraaien in de operatie van de ander. Dus niet alleen een eenmalig kijkje nemen bij de klant, maar herhaaldelijk en volle dagen meelopen; en met een zekere regelmaat ook op bezoek bij de IT-dienstverlener.

Wanneer je elkaar als partners wilt helpen, moet je voldoende kennis over en inzicht in de ander hebben. Kennis delen omvat zowel een haal- als brengplicht, maar er is niemand die zijn organisatie beter kent dan de uitbesteder zelf. Die interne kennis moet je wel mobiliseren. Vaak is dat een probleem, omdat door eerdere outsourcingdeals die kennis is weggelekt. Kiezen voor Best Value Procurement (BVP) is in dit opzicht een risicofactor, want hierbij wordt onevenredig veel verantwoordelijkheid bij de serviceprovider neergelegd om domeinkennis en contextkennis op te halen en op te bouwen (zie ook de case over IKNL op pagina 27). Voor het opbouwen van ‘gedeelde’ kennis is het cruciaal dat de business voldoende breed is vertegenwoordigd in het uitbestedingsteam en dat dit team niet primair is samengesteld op basis van functies, maar ook op basis van competenties, kennisgebieden en persoonlijkheden. Een bekend symptoom van gebrekkige voorbereiding en samenwerking is dat herhaaldelijke versterking van de regiefunctie wordt gepresenteerd als oplossing, in plaats van als symptoom van iets wat in het voortraject niet goed is verlopen.