De noodzaak van transformatie

 
19 juni 2018

CASE ROYAL FLORAHOLLAND

Je zou kunnen zeggen dat de oprichters van de coöperatie FloraHolland in 1911 hun tijd ver vooruit waren. Hun organisatie was bedoeld om de verkoop en marketing van hun producten te organiseren. Een platform dus, en niet zonder succes: Royal FloraHolland telt inmiddels 4.100 kwekers als leden en is uitgegroeid tot een logistiek draaipunt waar miljarden bloemen en planten worden verhandeld. Een groot deel daarvan wordt na aankomst om zes uur ’s ochtends via de klok geveild en gaat dus fysiek door de gebouwen heen. Bij dat proces, waar nog veel handwerk in zit, zijn in totaal 2.600 medewerkers betrokken. Samen zorgen ze voor een jaarlijks transactievolume van 4,7 miljard euro. Nu maakt de organisatie zich op voor de digitale transformatie. Die begint bij de transformatie van de IT-organisatie.

Het bedrijfsterrein van Royal FloraHolland in Aalsmeer is een van de grootste overdekte structuren ter wereld. De vraag is hoe lang succes nog samenhangt met fysieke afmetingen. Want ook hier rammelt digitalisering aan de poorten. De nieuwe omzet komt niet alleen voort uit transacties die op de vierkante meters tot stand komen, maar ook uit aanvullende diensten rondom een online platform dat draait op software, algoritmen en data. “Royal FloraHolland heeft nu hoofdzakelijk een offline infrastructuur voor de handel in bloemen en planten,” legt CDO én CIO Gerhard van der Bijl uit. “Die offline marktplaats functioneert uitstekend dankzij standaarden in data en in logistiek. Veel daarvan heeft bijgedragen aan de operational excellence van de complete sector in Nederland. In de huidige stromen levert een kweker voornamelijk aan bij een exporteur, die retailers of bloemisten als afzetgebied heeft. De retailers, of zelfs de eindconsument, was lastig bereikbaar voor de kweker. Digitaal en data brengen hier verandering in, er komen meer opties voor kwekers om producten rechtstreeks te verkopen – nationaal en internationaal – waarbij kwekers direct zaken doen met afnemers, zonder dat wij als marktplaats nodig zijn. We hebben er bewust voor gekozen ons niet te laten ‘disrupten’, maar de digitale ontwikkelingen zelf te omarmen, te stimuleren en te faciliteren met behulp van een digitaal platform. Hiermee willen we voorkomen dat onze belangrijkste partners, de kwekers, zowel klein als groot, worden uitgeleverd aan platformen die niet van hen zijn.”

De noodzaak van transformatie

De enorme fysieke omvang (en omzet) van Royal FloraHolland draagt wellicht bij aan een gevoel van onkwetsbaarheid en een gering besef van urgentie, waardoor de business niet altijd overtuigd is van de noodzaak tot verandering. Van der Bijl licht toe: “De effecten van digitalisering zijn echter goed zichtbaar: denk aan het verschijnsel dat orders kleiner worden, de directe handel toeneemt, dat de dienstverlening fijnmaziger wordt en internationaliseert. De uitdagingen om hier mee om te gaan liggen vooral in het maken van snelheid: time-to-market. Gaan we echt nieuwe dingen doen of houden we vast aan het bestaande? Ik benadruk de urgentie door veel en vaak over deze context te vertellen, op alle mogelijke plekken.”

Een duidelijke richting

Royal FloraHolland heeft een duidelijke visie. De organisatie wil een overkoepelend metaplatform bieden waar verschillende dealmakingplatformen – zoals NewGreenMarket, Blueroots en Bakker.com – op kunnen aanhaken. Ook de eigen platformen van Royal FloraHolland waar deals tot stand komen, worden hier ondergebracht: denk aan de fysieke veilingklok of aan FloraMondo en FloraXchange. Van der Bijl: “De kweker kan vanaf dit overkoepelende platform, Floriday, zelf zijn eigen verkoopkanaal uitkiezen, afhankelijk van zijn voorraad, zijn product of het prijsvormingsmechanisme. Uiteindelijk willen we naar end-to-end dienstverlening met alle functionaliteit en een zeer ruim aanbod.”

Het plan lijkt helder: de veiling moet (ook) digitaal. Van der Bijl: “Hierbij is de business nadrukkelijk aanwezig. Daarvoor is het nodig dat sommige mensen een paar stappen voorop lopen en tractie maken. Ik geef veel uitleg over waar we naar toe willen, welke context meespeelt en hoe we daar komen. Verder zie ik het als mijn taak om een veilige werkomgeving te bieden om te kunnen ‘experimenteren’, want niet alles is al uitgedacht. De functie CDO/CIO is dan ook gecombineerd om juist het belang van de digitale toekomst te kunnen benadrukken. Straks, als we echt in de kern een digitaal bedrijf zijn, blijft er wellicht alleen een CIO-, of CTO-functie over. De rol van de CDO binnen Royal FloraHolland is wat mij betreft echt gericht op de transformatie.”

              Gerhard van der Bijl

Verenigen van twee werelden

“Behalve richting aangeven moeten ook de handen uit de mouwen,” aldus Van der Bijl. “Toen ik hier in oktober 2016 binnen kwam, was de IT-organisatie vooral gericht op beheer van de dagelijkse operatie. Wij kiezen in het vernieuwingstraject van FloraHolland bewust voor twee trajecten. We moeten iets nieuws bouwen en het bestaande goed in stand houden. Bij alle aandacht voor innovatie en disruptie moet je niet vergeten dat je nog steeds voortbouwt op je bestaande waardepropositie – niet alles is ‘online’. De processen rondom onze bestaande dienstverlening zitten goed in elkaar, en gebruiken we als stabiele basis voor nieuwe diensten. Voor ons geldt daarom ‘renovate the core’ en tegelijkertijd ‘build the future’ – en die twee dingen moet je in samenhang zien. Als je build the future in een los programma giet, loop je het risico dat het ook een los programma blijft waarbij de bestaande organisatie over het hoofd wordt gezien.”

Een van de beslissingen die is genomen, is om operationele IT te organiseren met nieuwe partners, met als doel modernisering en een hogere flexibiliteit. Het werkplekbeheer is gegund aan OGD en Conclusion is met het infrastructuurgedeelte en het applicatiebeheer aan de slag gegaan. Van der Bijl benadrukt: “Geen my mess voor less-strategie, maar inzetten op partnerships die ook weer bijdragen aan renovate the core en build the digital future.”

Multi speed IT

‘Renovate the core’ en ‘build the future’, dat roept associaties op met bimodal IT, het concept van Gartner. Van der Bijl is niet zo enthousiast over dat model, dat volgens hem te veel tot een tweedeling leidt waarbij mensen in het snelle of het langzame domein werkzaam zijn. “Bimodal IT is te zwartwit en het concept houdt te weinig rekening met de context die vol variatie en beweging zit. In de kern hebben we te maken met meerdere snelheden in IT. Onze klanten vragen om diensten die zijn samengesteld uit verschillende domeinen. Denk aan een klant die in China via een app een bloemetje wil kopen. Dat betekent bijvoorbeeld dat ook SAP geschikt moet zijn om zo’n transactie te faciliteren.”

“‘RENOVATE THE CORE’ EN TEGELIJKERTIJD ‘BUILD THE FUTURE’”

“De journeys van onze klanten gaan altijd over meerdere ‘oudere’ en ‘nieuwere’ domeinen heen. Daarom hebben we het werkgebied van IT verdeeld in informatiedomeinen. Zo is business support met name gericht op financiële systemen, waar we meer volgens een demand/supply-model met partners werken. Zij zorgen er bijvoorbeeld voor dat we de releases van de leveranciers bijhouden. In het commerciële domein is het tempo van releases aanmerkelijk hoger en gaat het om meer dan alleen ‘bijblijven met de leverancier’. Daar werken we met andere partners en andere sturingsmethoden. In het digitale domein gaat alles nog sneller. Daar werken we op basis van continuous integration, zijn de product owners in de lead en wordt volop gebruik gemaakt van cloudtechnologie. We hebben onze IT-dienstverleners uitgekozen op hun vermogen om op verschillende snelheden en op verschillende plekken in IT te kunnen meewerken. Conclusion is als IT-serviceprovider ingestapt op infrastructuur en applicatiebeheer, maar ze werken ook mee aan onze migratie naar de cloud op basis van continuous integration en continuous delivery.”

Makelaar in vertrouwen

Het werken met meerdere snelheden klinkt zo logisch als wat, maar de sturing verschilt van project tot project. Een logistiek project heeft bijvoorbeeld een programmamanager, een projectgroep en een stuurgroep. Maar in een channel development project voor de markt in China zitten een product owner en een business development manager; er is een budget en een run rate per sprint en het team bepaalt de volgorde van de backlog. “Binnen onze organisatie was nog weinig ervaring met deze andere manier van werken,” aldus Van der Bijl. “Wie bepaalt eigenlijk wat er gaat gebeuren, gaat het wel goed? Moet er niet een stuurgroep komen? Om het overzicht te bewaren hebben we eenduidige begrippen vastgesteld zoals de definition of done: de methode om de voortgangssnelheid van projecten te meten moet eenduidig zijn. Verder zie ik het als mijn rol om enerzijds de ontwikkelteams voldoende rugdekking te geven zodat zij hun werk kunnen doen, en anderzijds de business voldoende context te geven, zodat er vertrouwen ontstaat.”

Transformatie van de IT-afdeling

Om de transformatie van de IT-organisatie zelf te structureren heeft Van der Bijl met zijn team vijf pijlers geformuleerd, die als houvast bij de projecten dienen. Het gaat om health (cultuur, talentmanagement, de werkomgeving); reliable (investeren in het verstevigen van de IT en de IT-organisatie); digital (het opbouwen van nieuwe capabilities); velocity (snelheid maken door teams op de juiste manier te organiseren) en together (partnerships zijn cruciaal). Een tweede houvast wordt geboden door de transformatie duidelijk te temporiseren. Van der Bijl: “In 2017 hebben we ons gericht op het fundament: de relaties met onze partners opbouwen, het verstevigen van de IT voorzieningen en het beginnen met de ontwikkeling van de eerste digitale producten. Dit jaar ligt het accent op build & grow: het verder uitbouwen van wat we hebben bedacht: groeien in partnerships en agile teams.”

“We weten ook dat we op het vlak van health nog een inhaalslag moeten maken, want alle veranderingen die we hebben weten te realiseren, hebben wel een wissel op de medewerkers getrokken. We zullen allemaal moeten wennen aan meer onduidelijkheid en onzekerheid: ook in een startup gooi je met grote regelmaat probeersels weg en kom je er pas na meerdere iteraties achter wat wel werkt. Ook hier is het van belang voldoende context mee te geven. En wat hier meespeelt: deze organisatie is erg transparant en toegankelijk. Onze kwekers weten ons heel snel te vinden en laten het ook duidelijk weten als iets niet goed gaat: de organisatie is van onze leden. Dus we steken ook veel tijd in het vertellen van ons verhaal aan onze belangrijkste stakeholders.”

“In 2019 willen we het accent leggen op expand. Aan het eind van dat jaar willen we bereikt hebben dat we in het hart van de business zitten, die ons dan volop kan inschakelen voor het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten. Naast het behapbaar maken van plannen hebben we ook duidelijke definities van succes. We weten dus bij de afsluiting van het jaar heel goed waar we staan op de vijf pijlers. We hebben bijvoorbeeld veel bereikt op het gebied van applicatierationalisatie – zo hebben we bijna tweemaal zoveel legacy-applicaties opgeruimd dan oorspronkelijk gepland. Dit jaar gaan we dat opruimtempo nog verder ophogen.”