Purpose

 
20 juni 2018

Tekst Marco Gianotten

Business as usual wordt business as unusual. De mix van beschikbaar investeringskapitaal, hoogopgeleide kenniswerkers en de stroom aan nieuwe technologieën, zorgt voor een perfecte storm. Veel gevestigde bedrijven belanden op het punt waarop hun bestaande businessmodellen gaan eroderen. De snelheid waarmee traditionele methoden van waardecreatie afslijten neemt bovendien toe. Waar we vroeger nog spraken over de ver-van-mijn-bed-show, kun je nu dagelijks lezen over nieuwe, maar uiterst concrete toepassingen rondom technologieën als blockchain, Artificial Intelligence en robotica. Dat lijkt koren op de molen van IT, maar van de nieuwe IT-organisatie wordt méér verwacht dan het vertalen van technologie naar businessresultaten.

Oxford University voorspelde in 2013 in ‘The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?’1 dat bijna de helft van de banen zal verdwijnen door technologische innovatie. Dit jaar kwam ook het ILO2 (International Labour Office, een onderdeel van de Verenigde Naties) op basis van een overzichtsstudie uit op 40 tot 60 procent. De manier waarop technologie onze werkgelegenheid en samenleving gaat beïnvloeden, blijft onderwerp van discussie. Maar de kans is groot dat er, naast baanverlies, ook nieuwe banen zullen ontstaan waarvoor wij nu nog niemand opleiden.

De technologische veranderingen raken niet alleen – zoals tot nu toe het geval was bij automatisering – eenvoudige banen met repeterende taken. De technologische versnelling raakt ook beroepen van kenniswerkers als radiologen, beleggingsexperts en juridische medewerkers. Op het supercomputerplatform Watson draait ROSS, een artificiële advocaat die wereldwijd wetten en casuïstiek doorzoekt en verbindingen legt. Algoritmen bepalen steeds vaker hoe financiële systemen draaien. Kunstmatige intelligentie is inmiddels in staat medische diagnoses te stellen met een nauwkeurigheid en snelheid die hoger ligt dan die van een medisch specialist die meer dan tien jaar opleiding heeft genoten. Deze voorbeelden maken duidelijk dat inhoudelijke vakkennis steeds minder dominant wordt binnen het competentieprofiel van hoopopgeleide professionals.

Sneller en sensitiever

In de digitale economie neemt technologie steeds meer menselijke taken over, en daarnaast zorgt diezelfde technologie voor een stijgend verandertempo. De digitale transformatie dwingt ondernemingen daarom sensitiever te zijn voor veranderingen in de omgeving en daar veel sneller op te reageren. Bedrijven kunnen niet meer vertrouwen op strategieën met een duur van tien jaar. Ze worden gedwongen om afscheid te nemen van gelaagde afdelingen en silo’s en in plaats daarvan te opereren in plat georganiseerde ketens waarin meerdere stakeholders nauwer betrokken zijn. Met een hogere snelheid van veranderingen en een grotere complexiteit zullen organisaties steeds meer moeten werken vanuit fundamentele onzekerheid – iets wat ook terugkomt in de navolgende hoofdstukken en cases.

Bedrijven kunnen niet meer vertouwen op strategieën met een duur van tien jaar

Aanpassingsvermogen

Als technologie onze banen ‘inpikt’ en zorgt voor een hoger verandertempo, op welke wijze kunnen wij als mensen dan nog toegevoegde waarde leveren en het onderscheid maken? De grootste uitdaging voor softwareontwikkelaars bij het ontwikkelen van toepassingen voor robotisering en kunstmatige intelligentie is en blijft het vertalen van menselijk denken in code. Voorlopig zijn dergelijke systemen vooral goed in gespecialiseerde, afgebakende taken – denk aan een chatbot van een vliegmaatschappij, die je prima kan helpen met het boeken van een ticket, maar die je niet moet vragen naar het voor jou beste restaurant op de plaats van je bestemming.

De nu beschikbare technologie is nog niet bijzonder goed in inlevingsvermogen, in het begrijpen van context en in het maken van creatieve, maar betekenisvolle combinaties. Daarom ligt het voor de hand dat in een sterk digitaliserende economie typisch menselijke vermogens zoals creativiteit, emotionele intelligentie, informatievaardigheden, analytisch vermogen en het vermogen samen te werken het unique selling point van mensen worden. Daar hoort ook een goed ontwikkeld leervermogen bij: het continu kunnen verrijken van bestaande competenties en aanleren van nieuwe competenties. Het ‘aanpassingsvermogen’ van de organisatie zou wel eens een groter goed kunnen worden dan het ‘eigen vermogen’ van de onderneming, iets wat de energietransitie (van fossiele brandstoffen naar duurzame opwekking) bij asset-rijke energiebedrijven laat zien.

De bestaansreden

Een hoger verandertempo en meer onzekerheid: als alle zekerheden staan te wankelen, wat houdt organisaties dan eigenlijk nog bijeen? Als je de missie, visie en organisatiedoelstellingen ‘afpelt’ en tegelijkertijd rekening houdt met onvermijdelijke ontwikkelingen als duurzame waardecreatie en het betrekken van alle stakeholders, dan kom je uit bij de bestaansreden van de organisatie, vaak aangeduid met de ‘why’ of ‘purpose’.

Purpose verwijst naar het ultieme waar je als bedrijf voor staat. Het vormt de verbinding tussen hoofd en hart. Het geeft bezieling en is het belangrijkste ingrediënt voor een sterke, schaalbare en duurzame cultuur. Purpose geeft betekenis die medewerkers door de hele organisatie motiveert en draagt bij aan bottom-up commitment. Purpose verbindt niet alleen (bestaande en nieuwe) medewerkers aan hun bedrijf, maar ook klanten en partners in het ecosysteem.

De ‘why’ en ‘purpose’ zijn niet eenvoudig ‘maakbaar’; ze roepen vaak lastige vragen op en confronteren menig bestuurder met conflicterende belangen. Het formuleren van een purpose die bestand is tegen orkaankracht vergt daarom om consistent leiderschap, dat de vraag ‘waarom’ met grote regelmaat herhaalt. De ‘waarom’-vraag biedt houvast bij strategische én bij alledaagse vraagstukken: streven we naar het toevoegen van waarde aan gemeenschappen? Willen we toewerken naar een circulaire organisatie die de omgeving niet langer belast? Zetten we in op de kwaliteit van leven of zelfs het redden van levens? Durven we het aan om welvaart te vervangen door welzijn?

Purpose komt steeds dichter bij IT

Het belang van purpose is geen exclusief feestje van de boardroom, de HR-afdeling of de business. Met name de IT-organisatie zal merken dat de betrokkenheid bij de purpose van steeds groter belang wordt. Lange tijd was automatisering vooral gericht op het maximaliseren van operational excellence en efficiency. Nu bepaalt technologie concreet hoe concurrentievoordeel kan worden behaald en hoe nieuwe businessmodellen worden ontworpen. Ook de eerder genoemde verandersnelheid en onzekerheid hebben invloed op het functioneren van IT. Was IT voorheen reactief en beheersmatig bezig met het automatiseren van bestaande proces-sen, tegenwoordig moet IT zich steeds meer bezighouden met het ‘automatiseren’ van zaken die nog niet bestaan. Vraagt de business om een vliegtuig of om een manier om een groep mensen zo snel mogelijk van A naar B te krijgen?

De afgelopen jaren is de IT-organisatie al een aardig eindje opgeschoven. Op veel plekken heeft IT geïnvesteerd in nieuwe werkmethoden zoals agile en DevOps. Daarnaast wordt steeds vaker afscheid genomen van outsourcing 1.0 (het over de schutting gooien van IT-processen) en zijn nieuwe samenwerkingsmodellen op basis van gelijkwaardige partnerships in opmars. Het zijn methoden waarmee de IT-functie tracht op te klimmen in de waardeketen (‘dichter op de business’) en de eigen slagkracht probeert te vergroten.

Het formuleren van een purpose die bestand is tegen orkaankracht vergt daarom om consistent leiderschap

De waarom-vraag voor IT

De digitale transformatie lijkt misschien een technologiespelletje, maar het is en blijft mensenwerk. Ook de IT-organisatie zal – juist vanwege haar dominante rol in de digitale transformatie – moeten investeren in het meedenken over de why van de organisatie. In sommige organisaties zal IT zelfs de aanjager moeten zijn van de why-discussie. Dat betekent in veel gevallen het verlaten van de gebaande paden, want IT-managers zijn (misschien nog wel meer dan andere managers) kampioen in het leveren van voorgeprogrammeerde antwoorden op de vraag ‘waarom’? Verbeterde productiviteit, verhoogde efficiëntie, lagere Total Cost of Ownership (TCO), vermijden van kapitaalinvesteringen, of een hogere EBIT zijn allemaal antwoorden op de ‘waarom’-vraag. Die logische antwoorden zijn vaak onderdeel van een kloppende businesscase, maar ze dragen niet bij aan de beantwoording van de vraag waarom de organisatie bestaat. Het risico van deze antwoorden is bovendien dat ze verwijzen naar rationele, maar beperkt houdbare uitgangspunten. Die zijn tegenwoordig onvol-doende om op volle kracht de toekomst in te gaan, iets wat in verschillende sectoren zichtbaar is (geweest). Werknemers in de energiesector, de banksector, de reissector, de retail en de logistiek hebben ervaren (of gaan ervaren) hoe kwetsbaar de strategie van hun organisatie is. Grote groepen werknemers, ook in de IT, moeten op zoek naar de nieuwe betekenis van hun werk in een periode waarin verandering en onzekerheid de enige constante waarden zijn.

Het omgaan met verandering en het zoeken naar nieuwe zingeving begint dan ook bij het hart en niet bij het hoofd. Mensen moeten eerst geïnspireerd raken en gaan daarna pas op zoek naar de onderbouwing en de haalbaarheid van ideeën en plannen. Ondernemingen die reageren op de digitale transformatie zullen daarom moeten beginnen bij vragen die mensen in beweging zetten. Vraag ‘waarom’ totdat je het antwoord voelt. Waarom doen we dit strategische project, deze outsourcingdeal of deze overname? Hoe stimuleer je ondernemerschap en cocreatie op een zakelijk verantwoorde manier? Als onzekerheid de enige zekerheid is, hoe verbinden we dan in vrijheid? Die gevoelsvragen zijn het begin van de formulering van een purpose. Ze helpen om mensen intrinsiek te motiveren en onderling te verbinden: hier wil ik deel van uitmaken en aan bijdragen.

Tegelijkertijd willen we hier wijzen op de manier waarop binnen de IT-sector de digitale transformatie soms geframed wordt. Donderpreken over het missen van de boot wanneer we niet veranderen, hebben geen zin en vormen zelfs een risico: ze jagen angst aan zonder dat er een hoger doel in zicht is.

De digitale transformatie is een ingrijpende verandering, waarbij veel zekerheden op het spel komen te staan. Daarbij is de rol van emotie vaak sterker dan de ratio. Daarnaast is IT weliswaar steeds vaker de aanjager van nieuwe businessmodellen, maar niet de enige ‘afdeling’ die met de ‘waarom’-vraag aan de slag moet. Waarom is HR geen actieve stakeholder in de digitale transformatie? Wie is verantwoordelijk voor de digitale vaardigheid van werknemers? (zie ook het hoofdstuk HR legacy op pagina 46). Waarom hebben CFO’s het nog niet over de impact van digitalisering op hun balans en groei? Wat zijn binnen onze organisatie de belemmeringen om creatief te denken en te doen? Hebben wij een gezonde cultuur waarin je fouten mag maken, maar elkaar ook kunt aanspreken op verantwoordelijkheden? Waarom hebben wij moeite jong IT-talent aan te trekken?

Blijf vragen stellen

Hoe meer verstoring en onzekerheid, hoe meer het leiderschap verbindend moet zijn. Niet met zalvende woorden, maar met een duidelijke bestaansboodschap. Waarom veranderen we? Waarom gaan we een andere kant op? Waarom weten we niet precies wat het einddoel is? Waarom moeten we dan in ieder geval wendbaar zijn? Waarom bestaan we in de ogen en harten van onze klanten?

Net als een kleuter die maar ‘waarom?’ blijft vragen, kunnen wij als volwassenen leren dat doorvragen naar het ‘waarom’ tot het echte antwoord leidt.

Noten

    1. https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf
    2. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—inst/documents/publication/wcms_625866.pdf