Duurzaam omgaan met energie van medewerkers

 
14 juni 2019

Interview Aart Bontekoning

Duurzame IT gaat meestal over uitstoot en energieverbruik, maar het energievraagstuk reikt verder dan het stopcontact. Er is ook nog zoiets als een mensen-energievraagstuk binnen organisaties. Gedateerde cultuurpatronen, processen en procedures nemen de energie om te werken weg: veel oudere medewerkers vragen zich rond hun 55e af hoe ze het de komende tien tot vijftien jaar gaan volhouden; de jongste generatie medewerkers haakt af. Bovendien leiden gedateerde besluitvormingsprocessen vaak tot mislukkingen bij IT-projecten en tot hoge kosten. Kortom, geda- teerde processen leiden sociaal en economisch tot kapitaalvernietiging.

In de Nederlandse IT-sector staan structureel ruwweg 65.000 vacatures open, aldus analyses van Yacht. Het potentieel op de arbeidsmarkt (nieuwe aanwas plus werkenden die openstaan voor een andere baan) is goed voor slechts de helft daarvan. In de krapper wordende arbeidsmarkt wordt het voor bedrijven steeds moeilijker om geschikt personeel te vinden. Met een lage instroom vanuit opleidingen en een hoge uitstroom van senioren wordt de aandacht voor ‘oud én jong’ talent nog belangrijker. Hoe houd je een zestigplusser zo lang mogelijk vitaal aan boord en hoe voorkom je dat de jongste medewerkers binnen een paar maanden hun frisheid en energie verliezen en vervolgens vertrekken? Met andere woorden: het wordt hoog tijd om wat aan het mensen-energievraagstuk in organisaties te doen.

Aart Bontekoning

Een zeventigplusser op de helpdesk?

“Oudere medewerkers zitten boordevol ervaring, maar als je op je 55e vermoeid constateert dat je nog twaalf jaar ‘moet’, gaat er iets niet goed met het energieniveau”, stelt Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en in 2007 gepromoveerd op onderzoek naar generaties in organisaties. “De gemiddelde leeftijd binnen veel grotere, vergrijzende organisaties ligt nu rond de 48 jaar en stijgt de komende decennia. In die organisaties vormen de oudste generaties de grootste groep en de jongste de kleinste. De oudere medewerkers blijven bovendien langer werken. Veel bedrijven hebben nauwelijks in de gaten dat ze, net als onze samenleving, in hoog tempo vergrijzen.”

Bontekoning legt uit dat de jongste generatie die zich op de arbeidsmarkt begeeft, steeds kleiner van omvang in vergelijking met de voorgaande generatie. Bedrijven zullen dus op zoek moeten naar creatieve oplossingen. Bontekoning voorziet dan ook dat er in de IT-sector een markt voor zestig- en zeventigplussers ontstaat. “Op dit moment is de werkwijze van recruiters in IT vaak verouderd. Er wordt weliswaar veel geïnvesteerd in jong talent, maar het talent van senioren wordt nauwelijks gezien en gewaardeerd. Jongeren leren zelden hoe ze het best gebruik kunnen maken van de kennis en ervaring van senioren en hoe ze uit gedateerde processen kunnen blijven. Wanneer jongeren zich namelijk aanpassen aan gedateerde processen leidt dat tot verlies van werkenergie. Dat is de belangrijkste oorzaak van het ‘gillend weglopen’ van jongeren. Dat verloop kost bedrijven tienduizenden euro’s per medewerker. Te veel ouderen lopen op hun beurt vast omdat ze geen energie meer krijgen van hun werk.”

Ook HR werkt op veel terreinen nog volgens uitgangspunten van dertig jaar geleden, bijvoorbeeld iemand met te veel ervaring wordt als overgekwalificeerd beschouwd. ”HR en recruiters kijken te vaak bureaucratisch naar ‘human resources’ en te weinig naar de ontwikkeling van het menselijk kapitaal en ze doen te weinig aan het ‘bij de tijd’ houden van sociale processen”, aldus Bontekoning. Zijn advies aan HR is: “Sorteer voor op gemengde teams: stimuleer de interactie tussen de jongste en oudste professionals, zodat ze van en met elkaar leren tijdens het werk en stimuleer vooral dat mensen werken op een manier die bij henzelf werkenergie opwekt.”

Leren van ouderen

“De enorme hoeveelheid kennis en ervaring waar oudere medewerkers in organisaties over beschikken, is een walhalla voor jongeren als het gaat om leermogelijkheden. Maar de vergrijzing in organisaties heeft ook een keerzijde. Veel senioren hebben moeite om ingesleten en inmiddels gedateerde patronen achterwege te laten. Vraag binnen een organisatie aan medewerkers van alle generaties om een top vijf te maken van wat bij hen de meeste werkenergie wegneemt en ze ontdekken dat ze allemaal tot vrijwel identieke lijstjes komen. In de meeste bedrijven bestaat dat lijstje uit: top-down veranderen en besluiten, oeverloos vergaderen, gesloten en formele opstelling van collega’s en managers, bureaucratische controlemechanismen, beperkte handelingsvrijheid. Iedereen, van de jongste tot de oudste generatie, verliest werkenergie van deze gedateerde processen. Die zijn aan een update toe en in dat updaten spelen nieuwe generaties een hoofdrol.”

Nieuwe werkwijzen invoeren

Top-down opgelegde veranderprocessen zijn in de meeste organisaties de grootste energievreter. Dat heeft ook gevolgen voor het introduceren van nieuwe werkvormen zoals dienend of faciliterend leiderschap, zelfsturing en agile werken, die vaak top-down worden ingevoerd. “Daarom is bij een organisatie, die top-down bepaalt ‘wij gaan agile werken’, de mislukking al ingebakken. Dat speelt ook bij het invoeren van nieuwe IT-systemen. Het is onmogelijk om iets nieuws op een verouderde manier in te voeren. Agile werken draait bijvoorbeeld om vertrouwen in teams die een bepaalde mate van zelfsturing hebben. Maar in de praktijk wordt agile vaak opgelegd als een manier om te versnellen. Zelfs tot op projectniveau: deze klus moet over twee maanden ofwel drie sprints klaar zijn. Het werkt beter als je op een eigentijdse manier met medewerkers nagaat hoe zij sneller kunnen werken. Let er vooral op of hun werkenergie stijgt.”

Veranderen blijft een uitdaging

“Binnen organisaties is de wil om te veranderen altijd wel aanwezig, maar de weerstand voor top-down opgelegde reorganisaties stijgt al een aantal jaren en lijkt een toppunt te bereiken. Medewerkers willen daar zelf meer invloed op hebben. Ze willen allemaal, van de oudste tot de jongste, veranderen op een manier die bij hen werkenergie opwekt. Dat klinkt misschien eenvoudig, maar is het niet. Vooral niet wanneer het inhoudt dat je diep ingesleten patronen achterwege laat. Het lastige in vergrijzende organisaties is dat de oudste en grootste generaties vaak onbewust de neiging hebben door te gaan met ‘zoals ze het altijd deden’, soms schouderophalend zeggend ‘zo gaat het hier nu eenmaal’. In je eentje de status quo ter discussie stellen vergt veel moed. Veranderen of zelfs loslaten van bestaande processen roept per definitie weerstand op. Daarom houden we vast aan voorschriften voor werktijden en voor thuiswerken of aan de jaarlijkse beoordeling. En daarom blijven ze werken met een te groot aantal KPI’s, of eindeloos overleggen over beslissingen in plaats van beslissen over wie wat gaat doen. Waarom blijf je gewoontes herhalen als ze meer energie kosten dan opleveren? Jongeren kunnen zich daar enorm over verbazen, begrijpen er soms niets van. Die beseffen niet dat de trekkracht van ingesleten patronen lang sterk kan blijven.”

“Bedrijven staan daarnaast te weinig stil bij de dubbele rol van jonge generaties op de werkvloer. Jonge medewerkers komen meer brengen dan alleen talent. Het waren tot nu toe altijd de jongste generaties die hebben gezorgd voor updates van de organisatiecultuur: denk aan medezeggenschap in organisaties, aandacht voor veiligheid of het afrekenen met autoritair leiderschap. Jongere generaties communiceren anders en gaan anders om met hiërarchie en samenwerking. Bedrijven hebben jongeren dus keihard nodig om de gewoontes, werkwijzen, processen en procedures, kortom de cultuur, te vernieuwen.”

Investeer in versnelling én energie

Het millennial-onderzoek1 van Bontekoning laat zien dat bij de jongste generatie medewerkers de werkenergie vooral stijgt wanneer ze handelingsvrijheid krijgen en tegelijkertijd feedback ontvangen van ervaren collega’s op wat ze ‘outside the box’ doen. Bontekoning licht toe: “Ze hebben geen behoefte aan managers die zeggen wat ze moeten doen, maar wel aan ervaren senioren in hun omgeving die gelijkwaardig met ze meedenken. Ze willen hun werkenergie zinvol besteden en daarom onderweg zicht houden op de vraag of hun werk iets toevoegt. Ze willen evenmin wachten op feedback van klanten die met twee maanden vertraging via een klanttevredenheidsonderzoek binnenkomt en gaan liever meteen in gesprek om te horen of iets wel of niet werkt. Dat draagt bij aan versnelling én geeft energie.”

Tips

Wat kunnen organisaties doen om het menselijk energieverbruik te verduurzamen?
De kern van de aanpak is eenvoudig: elimineer processen en procedures die energie vreten, update die processen samen met jongeren.

1. Maak met alle generaties in je organisatie een top vijf van zaken die de meeste werkenergie weg nemen. Spreek met elkaar af dat je hiermee stopt of vervang deze door werkwijzen die wel energie opwekken.
2. Maak met generatiegenoten een top vijf van zaken die de meeste energie opwekken. Betrek de andere generaties hierbij, zodat ook zij weten wat er speelt binnen hun generatie en zich zodoende kunnen inleven.
3. Zorg voor een faciliterende en coachende opstelling van leidinggevenden

Noten

  1. www.aartbontekoning.com