Connect: duurzame samenwerking

 
14 juni 2019

Tekst Marco Gianotten

Na een voortvarende start met de nieuwe serviceprovider – waarbij iedereen druk was met opbouwen en veranderen – constateer je dat nu de energie begint weg te lekken. Gesprekken over het gemeenschappelijke doel hebben plaatsgemaakt voor moeizame discussies over KPI’s, SLA’s, processen, procedures en uiteenlopende belangen. Wrijving geeft glans, maar hoe maak en houd je een relatie vrij van ontwrichtende conflicten en zorg je voor een duurzame relatie tussen uitbesteder en serviceprovider?

Wanneer verandering de enige constante is, zijn relaties essentieel om te kunnen meebewegen. Daarbij is begrip voor elkaars uitdagingen en belangen essentieel. Bekend is dat dichtgetimmerde contracten niet bijdragen aan een langdurig commitment. Integendeel, ze leiden eerder tot ongewenst gedrag. Hoewel er in outsourcingland steeds meer goedlopende relaties zijn en serviceproviders vaker erin slagen om van klanten ‘superfans’ te maken, zijn middelmatige of slechte relaties nog aan de orde van de dag.
In dit artikel gaan we in op verschillende relatievraagstukken. Hoe kan het begin van een nieuwe relatie goed, matig of rampzalig uitpakken? Hoe herken je de signalen van een van die scenario’s? Welke obstakels staan in de weg van oplossingen en verbeteringen? Aan het eind geven we tips om een crisis te voorkomen.

Het risico van een verkeerde aanloop

Outsourcerelaties lijken op een huwelijk: een goed begin vergroot de kans op succes. De oorzaak van een geleidelijk verslechterende relatie ligt vaak in de oorsprong ervan. En dan ligt die niet alleen in het contract, maar ook in de doelstellingen, de drijfveren en de belangen van stakeholders.
Het motief van serviceproviders om voor het leveren van outsourcingdiensten te kiezen, ligt in het streven naar conjunctuurongevoelige omzet door meerjarige overeenkomsten. Dat langdurige karakter maakt het mogelijk lagere marges te hanteren dan bij andere omzet zoals detachering en reselling. Door de huidige wijze van aanbesteding met een sterke focus op prijsreductie, is het de vraag of serviceproviders op de langere termijn nog steeds happig blijven op outsourcing in hun omzetmix. Veel serviceproviders willen immers minder afhankelijk worden van het ‘aanbestedingsinfuus’ waarbij de laagste prijs leidend is voor omgevingen die bij de start al complex en verouderd zijn. Dat laatste wordt een steeds onaantrekkelijker perspectief, zeker als nieuwe technologieën steeds meer kansen voor de business opleveren.

Bij sommige tenders en aanbestedingen voel je al nattigheid: dit gaat op een bepaald moment ellende opleveren. Een klassiek voorbeeld is het aanbestedingsproces waarbij de selectiecriteria voor een te groot deel op prijs zijn gericht, terwijl op de strategische agenda naast reductie van de TCO ook andere onderwerpen staan, denk aan innovatie, digitalisering van processen, het opbouwen van klantloyaliteit. Een nadruk op prijs kan dit soort doelen onder druk zetten. Natuurlijk kunnen beide partijen economische voordelen hebben bij zinvolle besparingen en het wegwerken van achterstallig onderhoud waardoor toekomstige kostenvermijding mogelijk is. Met name bij overheidstrajecten komt het nog steeds voor dat de juiste prijs belangrijker blijkt te zijn dan de factoren die het werkelijke succes bepalen.

De prijs kan ook op een andere manier de samenwerking onder druk zetten. Uitbesteders denken na een zorgvuldig tot stand gekomen vaste prijs en het scherp afbakenen en definiëren van diensten alles te krijgen wat ze nodig hebben. De vraag is of dat tegenwoordig nog realistisch is. Ook zijn uitbesteders vaak op zoek naar het schaap met meer dan vijf poten. Wanneer je bij een Europese aanbesteding niet aan alle voorwaarden voldoet, ben je non-compliant en stopt het gesprek. Dat zijn dilemma’s voor leveranciers, die graag zaken willen doen en moeten kiezen voor comply or die.

Weinig dialoog, veel aannames

Met een groot aantal eisen en relatief weinig aandacht voor dialoog krijgen aannames een belangrijkere rol dan ze verdienen. Zo worden de discussies over de kosten vaak vertroebeld omdat er te weinig inzicht is in de kostendrijvers in IT – bijvoorbeeld onduidelijkheid over het aantal aanwezige licenties, over de hoeveelheid verstoringen door achterstanden of te weinig standaardisering, of over de precieze samenstelling van het applicatielandschap. Grote aantallen aannames laten voor wat ze zijn, betekent dat je de kans laat lopen om een realistisch beeld te krijgen. En dat is de basis voor toekomstige fuck-ups.

In de praktijk wordt na verloop van tijd vaak duidelijk dat er verschillen ontstaan tussen wat er is aangevraagd, wat er concreet geleverd gaat worden en wat de businessbehoefte is. Uitbesteders schatten bijvoorbeeld in dat ze een bepaald aantal changes willen doorvoeren per jaar. Als dat volume te veel is teruggebracht vanuit een soort wensdenken, loopt de business ertegenaan dat het budget voor changes veel eerder ‘op’ is dan vooraf bedacht. Als de prijs het uitgangspunt is en het goedkoper moet, begin je dan met investeren of begin je dan met het uitkleden van de dienstverlening?

Veranderende omstandigheden

Een andere uitdaging is dat tijdens de looptijd van contracten de wereld verandert. Vrijwel iedere organisatie streeft naar het vergroten van de eigen wendbaarheid. Een uitgekleed dienstverleningscontract dat te weinig flexibiliteit biedt, beperkt het vermogen tot bijsturen op veranderende omstandigheden. Aan de andere kant: als de omzet omhoog gaat, houdt de business er dan ook rekening mee dat de IT-kosten zouden kunnen stijgen? Het is aan de leverancier als expert om zo goed mogelijk uit te vragen wat er speelt bij de klant en welke doelstellingen men wil bereiken. De antwoorden op die vragen dragen bij aan succes als ze gebaseerd zijn op realisme.

Clusterfucks

Clusterfucks zijn debacles, veroorzaakt door een giftig brouwsel van overmoed, ongeduld en incompetentie. De term clusterfuck komt uit de tijd van de Vietnamoorlog en is militair jargon voor besluitvorming gebaseerd op de combinatie van te veel hooggeplaatste officieren en te weinig informatie bij de grondtroepen. Beroemde clusterfucks: de Irakoorlog, de fusie tussen Daimler en Chrysler (na negen jaar mislukt), de Airbus A380 (fout in de bekabeling leidt tot claims), de Fyra (kosten 11 miljard euro, rijdt niet), de NH90-helikopter (bedoeld voor de marine, last van corrosie door zeewater), de Amsterdamse Noord/Zuidlijn (kosten niet 681 miljoen maar 3,1 miljard euro voor iets minder dan tien kilometer).

Krachtige en op prestige beluste leadershipteams bieden de ideale omstandigheden voor problemen van ongekende vormen. In IT-outsourcing komen grote ontsporingen vooral voor bij prestigieuze projecten die bij de start worden aangeduid met superlatieven als ‘transformationeel’, ‘disruptief’ en ‘strategisch speerpunt’. Denk aan megalomane IT-projecten in het publieke domein, zoals Speer of P-Direkt.

Fuck-ups zijn een onvermijdelijk kenmerk van menselijkheid, maar clusterfucks zijn prima te voorkomen. Clusterfucks ontstaan door vier factoren: illusion, impatience, incompetence en irrationality. Eén vrouw kan na negen maanden een baby baren. Maar negen vrouwen kunnen geen baby maken in één maand. Een clusterfuck begint vaak bij de overtuiging dat het beoogde doel veel gemakkelijker te bereiken is dan het in werkelijkheid is. Het doel wordt versimpeld, de factor tijd wordt onderschat en de beslissers denken dat het opvoeren van de druk tot succes leidt. Ongeduld speelt een rol en IT-serviceproviders claimen graag dat ze kunnen helpen bij versnelling. Overigens wordt tegen de tijd dat de mislukking aan de horizon opdoemt, vaak een draai gemaakt. Wat eerst nog simpel was en snel kon, wordt nu complex genoemd. Buitenstaanders noemen de situatie die dan ontstaat (het gedoe en getouwtrek eromheen) gecompliceerd. Maar vaak zijn het probleem en de oplossing impliciet al bekend en ontbreekt het aan de wil om eruit te komen. Dat maakt de situatie hoogstens ingewikkeld.

Zie het interview met Gerda van Dijk.

Scenario’s van verziekte relatie

Het is de roze olifant in de kamer die dagelijks wordt benoemd bij de koffieautomaat, maar die in de regie zo lang mogelijk buiten de deur wordt gehouden. Je openlijk uitspreken over de kwaliteit van de relatie betekent immers dat je ermee aan de slag moet. Vaak zijn de symptomen talrijk. Wanneer is het tijd om het gesprek aan te gaan? Belangrijke indicatoren zijn:

Teams die qua samenstelling worden gewisseld Tegen de tijd dat duidelijk wordt dat er een nieuwe serviceprovider in aantocht is, worden bij de latende provider de meest ervaren medewerkers overgeplaatst naar andere klantteams. Dat leidt niet alleen tot frustraties, maar ook tot verlies van kennis, wat problemen kan opleveren voor de operatie, de governance en de exit. Die wisselingen in teams kunnen ook eerder plaatsvinden en zo een hardhandig einde van een contract in de hand werken. Overigens is dit fenomeen ook zichtbaar bij projecten waar géén leverancierswissel plaatsvindt.

Communicatie en governance lopen vast Wanneer informele communicatie plaatsmaakt voor meer formele vormen, wordt het tijd om op te letten. Als de spanning toeneemt, kiezen mensen eerder voor het versturen van een e-mail dan om op elkaar af te stappen. Responstijden op e-mails en voicemails worden langer. In meetings vallen mensen eerder naar elkaar uit; discussies over details krijgen een stekelig karakter; er is meer tijd voor overleg nodig; beslissingen komen moeizamer tot stand. Complimenten worden niet meer gegeven en successen niet meer gevierd; ze worden inmiddels als niet opportuun beschouwd of zouden de dienstverlener kunnen verleiden om achterover te leunen.
Soms worden sleutelfiguren die te kritisch zijn ‘kaltgestellt’: ze worden niet of te laat geïnformeerd of niet meer betrokken. In meetings wordt zichtbaar dat bepaalde personen meer actiepunten krijgen en dat anderen naar de achtergrond worden gedwongen. Nieuwe verzoeken worden tot het uiterste uitonderhandeld. Het komt vaker voor dat er binnen onredelijke tijd belangrijke, vaak onomkeerbare, beslissingen moeten worden genomen, zonder dat daarbij de consequenties zorgvuldig worden afgewogen.

Ontstaan van work arounds Op operationeel niveau wordt vaak nog goed samengewerkt, maar steeds vaker worden grote en kleine beslissingen hoger in de organisatie belegd. Ook wordt merkbaar dat beslissingen vertraagd tot stand komen. Purchase orders worden bijvoorbeeld niet doorgevoerd of uitgesteld. Er ontstaan ‘olifantenpaadjes’ in de operatie om vertraging te voorkomen. Wanneer de relatiecrisis onderkend wordt, besluiten teams vaak tot het nemen van maatregelen gericht op symptoombestrijding. Denk aan het aanstellen van een proceswaakhond van buitenaf, het veranderen van de samenstelling van het kernteam, het instellen van nieuwe overleggen, het invoeren van extra rapportages en het bijhouden van lijstjes.

Schade De meest zichtbare symptomen van een verziekte relatie hebben betrekking op uitval en schade in de vorm van kosten en conflicten. Patronen waarbij niet kwaliteit en samenwerken maar elementen als sneller en goedkoper de boventoon voeren, kosten veel energie en dragen zelden bij aan de verbetering van de dienstverlening. Bij een clusterfuck in wording zijn uitbesteder en serviceprovider meestal al begonnen aan juridische procedures. Na verloop van tijd branden mensen op dit soort patronen af. Een belangrijk signaal is dat sleutelfiguren afhaken: ze worden ziek of verlaten het team of de organisatie. Mensen worden het meest onzeker van onduidelijkheid.

Obstakels  

Een relatiecrisis in outsourcing is geen natuurverschijnsel, maar het resultaat van een flinke reeks keuzes. Vaak zijn er vervolgens te weinig prikkels om tot een oplossing te komen en te veel prikkels om de crisis in stand te houden. Ook is men zich dikwijls maar gedeeltelijk (of niet) bewust van de prikkels die dit gedrag bepalen. Problemen niet oplossen is ook een bewuste keuze. Wanneer je daarvoor kiest, leg je je in feite neer bij een onbalans: gelijkwaardigheid is niet langer het uitgangspunt, het eigenbelang prevaleert. Wat zijn de obstakels om tot een oplossing te komen?

 

Angst voor verandering Als je blijft klagen, maar het probleem niet aanpakt, hoef je ook niet aan de slag. Dat kan aantrekkelijk zijn voor leiderschap dat zwak is of voor professionals die bang zijn om dingen te benoemen, slecht nieuws te brengen, hulp in te schakelen of zich kwetsbaar op te stellen. Zeker als je veel verantwoordelijkheid draagt, is mislukking geen populair onderwerp. Het benoemen van het probleem vergt moed. Het betekent ook dat je er iets mee moet gaan doen. Soms speelt het Peter Principle mee: soms zijn de competenties niet toereikend. Is het leiderschap in staat te erkennen dat er hulp moet worden ingeschakeld?
Klagen draagt weliswaar weinig bij aan verbetering en het kost wat tijd, maar het is wel gratis. Echt in beweging komen kost aanzienlijk meer tijd, moeite en geld. In een verstoorde relatie ligt dat vaak extra gevoelig: investeren in gezamenlijke verandering is immers lastig als de balans zoek is. Wie neemt het initiatief? Wie brengt als eerste iets in? Ook dat vergt moed.

Pressiemiddelen Aanhoudend klagen kan ook een manier zijn om korting te bedingen bij de serviceprovider. Wie heeft belang bij KPI’s die doorlopend in het rood blijven staan? Het kan de aandacht afleiden en/of het kan zorgen voor een vertrouwde agenda die altijd gevuld is (“er is nog steeds een heleboel werk aan de winkel”, “processen zijn weerbarstig”). Klagen kan ook een pressiemiddel zijn, bijvoorbeeld om via een opgebouwd klachtendossier een ‘exit for cause’ mogelijk te maken.

Het alternatief is nog vervelender Opnieuw moeten aanbesteden – wanneer de klant een relatie laat ploffen – leidt vaak tot nog meer kosten en tijdsverlies en ook dat kan een reden zijn om een relatie niet te verbreken. Ook een contract met een flinke lock-in kan bijdragen aan vermijdingsdrang. Exits en retransities verlopen niet altijd naar wens. Op pagina 54 licht Bart Veldhuis toe dat de meeste exitproblemen nog regelmatig voorkomen: documentatie die niet voorhanden is, discussies over intellectueel eigendom van IT-voorzieningen of onderschatting van kosten en tijd van een transitie waardoor aan het einde van de rit de gerealiseerde kostenbesparing alsnog verdampt.

Outsourcecrisis voorkomen

Een belangrijk verschil tussen een huwelijk en een outsourcecontract is dat de informatiemacht (wie weet wat) niet altijd gelijkwaardig verdeeld is. In het ergste geval weet je bij een huwelijk niet zo veel over je toekomstige partner, maar je weet ook niet precies wat je partner allemaal weet. Bij de start van een outsourcerelatie heeft de vragende partij tot aan het proces van gunning de troeven in handen. Pas nadat er is getekend, draaien de rollen wellicht om. Een relatie wordt duurzaam als hij gelijkwaardig is. Hoe creëer je de juiste omstandigheden?

Definieer afzonderlijke én gedeelde doelen Neem de tijd om doelen te formuleren en deze expliciet te maken. Het gedeelde doel is het fundament onder de toekomstige samenwerking. Het maakt het waarom, het wat en het wanneer duidelijk. Het geeft op de eerste plaats richting aan de samenwerking omdat gewenste resultaten helder zijn. Een voorbeeld: Koningsdag is voor ieder groot biermerk een cruciale dag. De supply chain moet in de aanloop naar die dag en tijdens die dag vlekkeloos verlopen. In dat tijdvak wil je dus geen risicoverhogende ingrepen, wel dat iedereen een extra stap zet. Het gedeelde doel biedt alleen houvast als je belangen adresseert, en waar nodig compenseert om te voorkomen dat je met frenemies te maken krijgt: een vijand die zich voordoet als vriend. De vraag of activiteiten aansluiten op de beoogde resultaten helpt bij het objectiveren van de impact als subdoelen niet zijn gehaald. Het voorkomt dat je verzandt in futiliteiten bij tegenslagen.

Creëer ruimte om balans aan te brengen Er is veel voor te zeggen om in de aanloop naar een uitbesteding een ‘verificatieperiode’ in te stellen. Dit is een vooraf bepaalde hoeveelheid tijd waarin de ruimte wordt genomen om de disbalans weg te werken. Dit kan door na te gaan welke aannames over en weer zijn gedaan, deze te toetsen, en gedane beloftes af te pellen. In steeds meer aanbestedingstrajecten is dit onderdeel van de concretiseringsfase: globale plannen worden verder uitgewerkt op basis van over en weer gevalideerde informatie, al dan niet met formele due diligence. De private sector is hier verder in dan de overheid; geleidelijk komt er in aanbestedingsprocedures meer ruimte voor dialoog.

Realiseer flexibiliteit Als je kiest voor uitbesteden en tegelijkertijd voor een transformatieopdracht staat, weet je eigenlijk al vooraf dat je moet kiezen voor een flexibele vorm van samenwerking. Een transformatie vereist regelruimte: het is een illusie dat wat je aan het begin bedenkt, nog steeds in ongewijzigde vorm van toepassing is aan het eind. Sommige afspraken staan flexibel werken in de weg – bijvoorbeeld wanneer de klant agile werken of DevOps wil invoeren, terwijl de dienstverlener vanuit het kostenperspectief gedwongen is om de operatie op één bepaalde locatie onder te brengen. In veel contracten wordt nog gewerkt met standplaatsen van teams, terwijl virtuele teams inmiddels vrij gebruikelijk zijn.

Voorkom manipulatiegedrag In samenwerkingsrelaties waar openheid en kwetsbaarheid mogelijk zijn, moet ook ruimte zijn voor een ‘realiteitscheck’. Die is bijvoorbeeld hard nodig wanneer ‘office politics’ aan de orde zijn. Bij managers komt de donkere kant van emotionele intelligentie naar boven, wanneer ze gaan manipuleren. Voorbeelden hiervan zijn de ernst van de situatie overdrijven en inspelen op ‘het gebrek aan moed’, zodat anderen vanuit angstgevoel actie ondernemen. In zo’n situatie gebruiken ze hun lichaamstaal om te laten zien dat ze overstuur zijn, om schuldgevoelens bij anderen op te wekken. Ze spelen bijvoorbeeld opzettelijk stommetje door niet te reageren op redelijke oproepen (e-mails, voicemails, sms) en krijgen zo macht door anderen in onzekerheid te laten afwachten. Of ze dwingen anderen om binnen een onredelijke tijd belangrijke, vaak onomkeerbare, beslissingen te nemen zonder de consequenties goed af te wegen.