Open samenwerking beter voor outsourcingrelatie

 
14 juni 2019

INTERVIEW GERDA VAN DIJK, HOOGLERAAR PUBLIEK LEIDERSCHAP

Bij outsourcingrelaties wordt vaak geprobeerd met SLA’s en KPI’s de deal zo strak mogelijk te managen. Volgens hoogleraar Publiek Leiderschap Gerda van Dijk is dat slechts ten dele mogelijk en zinvol. “Organiseren en vastleggen leidt niet per definitie tot zekerheid”, stelt ze en ze pleit daarom ervoor om wat flexibeler om te gaan met onzekerheden. “Complexiteit kun je niet managen, laat staan proberen te temmen met een contract. Je kunt wel leren omgaan met complexiteit. Niet door afspraken in beton te gieten of, het andere uiterste, door volledig los te laten. De oplossing zit in de balans, maar ook in het creëren van veerkracht, rek of elasticiteit in een systeem.”

Bedrijven leggen in toenemende mate verantwoording af, opereren transparanter en kiezen vaker voor open samenwerkingsverbanden met start-ups, zzp’ers, flexwerkers, kennis- en opleidingsinstellingen, eindgebruikers en toeleveranciers. De traditionele klant-leverancierrelatie maakt plaats voor partnerships waarbij meer dan voorheen het belang van een goede relatie wordt onderkend. Kortom, bedrijven worden geleidelijk meer ‘open’ van karakter. Daarbij wordt steeds vaker de link gelegd met (opereren in) ecosystemen. Maar als organisaties iets niet zijn, is het wel een ecosysteem, stelt Gerda van Dijk, hoogleraar Publiek Leiderschap. Toch kunnen we volgens haar veel van ecosystemen leren: ecosystemen houden ons bijvoorbeeld een spiegel voor.

Kijk naar de belangrijkste kenmerken van ecosystemen en het verschil met organisaties wordt duidelijk. “Ecosystemen zijn open, dus niet begrensd. Wanneer je fysieke grenzen aanbrengt, stopt de vrije uitwisseling met de omgeving en gaat het ecosysteem stuk. Een tweede belangrijk kenmerk van ecosystemen is dat relaties nooit rechtlijnig zijn in termen van directe oorzaak-gevolg. Alle onderdelen hebben een relatie met elkaar. Er is sprake van een circulaire causaliteit. Het één beïnvloedt het ander en omgekeerd. En tot slot: ecosystemen hebben geen doel op zich, ze laten zich niet ‘besturen’.”

Onze kijk op organisaties maakt het verschil met ecosystemen duidelijk, zo legt van Dijk uit: “We beschouwen organisaties als machines: gesloten systemen, met rechtlijnige oorzaak-gevolgrelaties. Daarin staat input – throughput – output voorop. Als je op de ene plek wilt verbeteren, moet je op de andere plek interveniëren, zo is het idee. Verder gaan we bij organisaties steeds uit van aanhoudende groei; kijk maar wat we telkens weer opschrijven in jaarplannen. Stagnatie of achteruitgang is slecht nieuws, maar er bestaat niets wat altijd maar groeit. Soms treedt verval of krimp op. Dan moet je je weer opnieuw uitvinden en doorgaan – na de eerste grote dip van Apple leefde het bedrijf pas op toen Steve Jobs weer terugkwam.”

  Gerda van Dijk

Prof. dr. ir. Gerda van Dijk studeerde biologie aan de Wageningen Universiteit. In 1991 is ze aan dezelfde universiteit gepromoveerd als aquatisch ecoloog en ze deed onderzoek bij het RIVM. Zij raakte daarbij gefascineerd door de dynamiek die eigen is aan organisaties en organisatievraagstukken en maakte daarom in 1996 een overstap naar Leiderschap, Management en Organisatie. Gerda van Dijk is hoogleraar Publiek Leiderschap aan de VU, directeur van het Zijlstra Center VU en zelfstandig consultant.

Gesloten systemen

Een organisatie als een gesloten systeem behandelen, dat heeft een keerzijde. “Hoe meer gesloten een organisatie – dus ook een afdeling of een team – wordt, des te kwetsbaarder die wordt. Voorbeelden daarvan zijn het verliezen van het zicht op de buitenwereld. Of dat er een enorme nadruk ligt op doorlopend verbeteren van al bestaande processen: we gaan het beter organiseren, maar de resultaten worden slechter. Juist als het goed gaat met een bedrijf, is het cruciaal om energie van buiten naar binnen te halen.”

Het buiten de deur houden van oppositie – zoals bij een gesloten organisatie – vergroot de kans dat een systeem uiteindelijk implodeert, stelt Van Dijk. “Homogeniteit zorgt ervoor dat het lerend vermogen en het aanpassingsvermogen kleiner worden. Monocultuur in de landbouw toont dit al jaren aan. Je ziet dit ook in de financiële sector, waar oppositie bemoeilijkt wordt en het vermogen tot zelfreflectie beperkt is. Ook het verlies aan diversiteit vergroot de gevoeligheid voor veranderingen in de omgeving. Diversiteit alléén is overigens niet interessant; er moet voldoende overlap zijn tussen eigenschappen van individuen, zodat er relaties kunnen ontstaan. Je zult iets gemeenschappelijks moeten hebben, bijvoorbeeld een gedeeld doel. Het samenstellen van teams of het kiezen van partners is een delicate zoektocht naar balans: aan de ene kant wil je gelijkgestemden die affiniteit met de groep hebben, aan de andere kant wil je verschillende talenten en eigenschappen aan boord.”

Ook outsourcingrelaties zijn gebaat bij open samenwerking. “In plaats van te investeren in gezonde relaties die flexibel zijn en te leren omgaan met dips, tegenvallers en krimp, proberen we outsourcingdeals te managen door middel van regie. Een van de belangrijkste fundamenten van die regie is een goed contract waarin we nog altijd SLA’s, KPI’s en andere performance based afspraken contractueel proberen vast te leggen. Voor een deel is dat zinvol en mogelijk, maar je kunt niet alles in schriftelijke afspraken vatten. We moeten af van de illusie dat organiseren leidt tot zekerheden. Let maar op: we zijn steeds weer verbaasd als er iets misgaat. In outsourcing wordt van een contract zelfs verwacht dat het helpt om een eventuele dip in de dienstverlening op te vangen, maar we moeten ook rekening ermee houden dat een contract een dip juist kan versterken. Een contract laat vooral je beperkingen zien en verhindert dat je uit elkaar gaat. Of kort door de bocht: als het echt slecht gaat, zit je vast.”

Weerbaar tegen onzekerheid

Van Dijk pleit ervoor om wat flexibeler om te gaan met onzekerheden. Het in beton gieten van afspraken wordt vaak als logisch antwoord gezien op ‘complexiteit’. “Maar organisaties zijn niet complex, hoogstens ingewikkeld. Wat voor complexiteit zorgt, is dat er veel afhankelijkheden van verschillende actoren zijn waarop je geen hiërarchische invloed hebt. Bij complexe problemen weet je vaak ook niet goed wat de oplossing is. Complexiteit kun je niet managen, laat staan proberen te temmen met een contract. Je kunt wel leren omgaan met complexiteit. Bijvoorbeeld door de juiste competenties en expertises in de juiste volgorde in te zetten. Dat kun je organiseren: we weten meestal wel ongeveer wat bij een vraagstuk het begin- en eindpunt is.”
Het blijft echter een valkuil om bij ingewikkelde problemen te snel een pasklaar antwoord te presenteren: ‘aan deze knoppen moeten we draaien’. Of om door te schieten naar het andere uiterste: volledig loslaten.
De oplossing zit in de balans, maar ook in het creëren van veerkracht, rek of elasticiteit in een systeem. “Het is van vitaal belang om in samenwerkingsverbanden tijd en ruimte te creëren voor alert zijn, voor het oppakken van interventies, of voor het doen van andere dingen dan het alledaagse. Te veel contractinhoud sluit verandering en vernieuwing uit; we maken er dan een machine van. Alleen maar bezig zijn met KPI’s en SLA’s maakt het werk er bovendien niet leuker op. Niet voor niets neemt de belangstelling voor sociale relaties, prettige werkomgevingen, zelfsturend vermogen, het hebben van gedeelde doelen en een duidelijke purpose weer toe. Ook groeit de belangstelling voor de vraag hoe je de beschikbare energie het beste kunt laten werken binnen je organisatie. Bij die vraag horen meerdere antwoorden. Een goed advies is dat je niet primair inzet op doorlopend verbeteren – dat brengt het risico met zich mee dat je blijft focussen op het bestaande – maar op doorlopend leren.”