Outcomes belangrijker dan output

 
14 juni 2019

INTERVIEW KARIN CROON, LEAD PEOPLE & TEAM DEVELOPMENT KPN

KPN speelt een rol in het digitale leven van mensen en bedrijven, maar het bedrijf zelf gaat door een transformatie heen. De interne IT-organisatie verschuift daarbij steeds meer van sturen op output naar sturen op outcomes. Het effect van meer autonomie bij IT-professionals: “We leveren beter werk tegen lagere kosten”, aldus Karin Croon, Lead People & Team Development Center bij KPN.

Snelheid en slagvaardigheid vergroten? Dat ging het managementteam van ‘Digital’ – gericht op online voor de consumentenmarkt – bij KPN in eerste instantie allemaal niet snel genoeg. Daarom werd vier jaar geleden een ietwat rebels experiment opgestart: budgetten werden ‘onder de radar’ aangewend om offshore developmentcapaciteit af te bouwen en een nieuw intern developmentteam op te bouwen. Ofwel: van regie voeren terug naar zelf ontwikkelen. De bedenkers van dit nieuwe team – met Leon Bedaux in de lead – kwamen er al vrij snel achter dat je snelheid en slagvaardigheid alleen bereikt als je de developers voldoende ruimte geeft. Maar zelforganiserende teams met afwijkende werkwijzen voor technologiekeuzen, prioritering, beloning en beoordeling, dat stuitte op de nodige weerstanden en bezwaren bij het hoofdkantoor. Inmiddels is er veel veranderd. Met ‘Technium’ is een nieuwe IT-organisatie opgetuigd binnen KPN en daarbij is het nodige aan best practices van het ‘rebellenteam’ van Digital overgenomen. Maar het blijft zoeken naar balans en verbinding: binnen teams, tussen teams en met de rest van KPN.

Geen zelfsturing

Eerst terug naar het begin. Het Digital-team van Bedaux koos vier jaar geleden voor een hoge mate van autonomie voor de developers. Dat had een praktische reden: het was eenvoudigweg de verwachting van de developers die Digital in Nederland wilde aantrekken. Croon: “Je kunt vanuit leiderschap proberen af te dwingen dat er met bepaalde open source‑technologie moet worden gewerkt, maar developers hebben alles in huis om zelf een goede keuze te maken. Zelforganisatie impliceert dat je beslissingsbevoegdheden daar belegt waar ze het beste tot hun recht komen. Zelforganisatie is wat anders dan zelfsturing. Zelfsturing impliceert dat verschillende teams zelf hun richting mogen bepalen. Los van de strategie die dan op losse schroeven komt te staan, levert dit ook het risico op dat teams vooral met zichzelf bezig zijn in plaats van elkaar aan te vullen en te helpen.”

Karin Croon

Duidelijke kaders en verantwoording

Zelforganisatie betekent niet dat je ‘alles loslaat’, legt Croon uit. “Richting en kaders – financieel, security – worden door het leadershipteam bepaald. De ruimte die teams nemen bij het interpreteren van die kaders, wordt bepaald door de volwassenheid van een team. Van medewerkers verwachten we bijvoorbeeld intrapreneurship, ofwel intern ondernemerschap, maar we geven ook aan dat je met KPN moet omgaan alsof het je eigen onderneming is. Dus denk ook na over continuïteit, want je wilt ook morgen nog verder kunnen. Een goed voorbeeld van zelforganisatie is dat je los van de technologiestandaarden die onze techleads aangeven, de keuze hebt om met nieuwe of alternatieve technologie te werken. Teams moeten een afwijkende keuze kunnen uitleggen en anticiperen op de consequenties. Je mag experimenteren met software, maar na twee tot drie maanden wordt wel een werkend resultaat verwacht. Dat geldt ook voor keuzen rondom werkwijzen of organisatie-inrichting: we verplichten bijvoorbeeld niemand om iedere dag met een dagstart als briefing te beginnen. Maar je moet zo’n afwijkende keuze wel kunnen verantwoorden.”

Medewerker geen sluitpost maken

Voor de teams is het credo dus ‘freedom within a framework’. Daarnaast is het de uitdaging om teams in te zetten op die taken waar ze goed in zijn en ze niet lastig te vallen met andere zaken. Croon: “Een traditionele manager is verantwoordelijk voor zowel mensen en financiën, als de belangrijkste processen – wat er wordt geleverd. Als de druk op zo’n manager toeneemt, kijkt deze eerst naar de relatie tussen kosten en baten ofwel budget en resultaten. Dat gebeurt ook binnen KPN: het is een gegeven dat deze organisatie scherp stuurt op kwartaalrapportages. Daarnaast moet ook de transformatie naar technologiebedrijf worden doorgevoerd. In deze situatie is de kans aanwezig dat de medewerker de sluitpost is. Daarom hebben we hier vanaf het begin de verantwoordelijkheden voor mensen, middelen en inhoud uit elkaar getrokken. Zo is beter geborgd dat elk facet voldoende aandacht krijgt. En dat de autonomie van teams niet onder druk komt te staan omdat managers hun doelstellingen moeten halen.”

Beoordelen naar achtergrond

‘Managementgedoe’ weghouden bij de teams is niet de enige voorwaarde om ze te laten excelleren. In plaats van een klassiek managementteam dat boven de developersteams staat, zijn er leads rondom de teams die zich bezighouden met financiën, sourcing, technologie en HR. “Op het vlak van security, risk en compliance bijvoorbeeld hebben we securityexperts op de vloer die de teams doorlopend begeleiden. Ook wordt veel geïnvesteerd in competenties binnen de teams zelf, denk aan workshops en inspiratieverhalen op ‘Future Fit Friday’. We oefenen veel met het frequent geven van feedback, zodat de klassieke beoordeling niet meer leidend is. In steeds meer organisaties wordt afgestapt van de klassieke beoordelingscyclus. Ook in de HR-wereld gaan steeds meer stemmen op om op een andere manier om te gaan met performance.”

Van output naar outcomes

“Zelforganisatie betekent dat je focust op outcomes in plaats van output. Daarom moeten wij als leadershipteam een stap opzij zetten als onze stakeholders op bezoek komen om te bekijken wat we hier opleveren: de outcome. Daarnaast proberen we zo nauw mogelijk samen te werken met de eindgebruiker. Dus actief feedback verzamelen van de klanten van KPN. Als we functionaliteit ontwikkelen voor het winkelpersoneel, is dát onze gesprekspartner – en niet in eerste instantie de regiomanager. Bepalen wat als het eerste waarde gaat genereren, dat moeten teams samen met de business doen. Dat blijft een uitdaging, want je moet prioriteiten stellen.”

Verbinding zoeken

Inmiddels heeft Digital de aanpak van de eerste jaren – een rebels en geïsoleerd experiment waarbij al het oude overboord moest – losgelaten. Er wordt niet meer onder de radar gewerkt, maar nadrukkelijk naar verbinding gezocht met de rest van de organisatie.
Soms leidt dat tot wrijving: “De organisatie ontwikkelt zich met golfbewegingen. Waar wij vasthouden aan trust & try, bewegen andere onderdelen soms weer wat meer terug naar command & control. Het is aan ons leadershipteam om met cijfers te laten zien dat je met trust & try ook uitstekend in control kunt zijn. En daarbij zie ik mijzelf en de rest van ons leadershipteam als een soort menselijk schild. Wij zorgen ervoor dat de outputcijfers die het topmanagement nodig heeft, afgeleverd worden zonder dat we de teams daarmee lastigvallen. Daarnaast streven we naar een gezonde mix: nieuwe denkers naar binnen halen zonder dat we ‘het oude’ meteen overboord gooien. We bieden medewerkers de mogelijkheid om zich om te scholen en mee te gaan in nieuwe ontwikkelingen en nieuwe technologie. De combinatie van ‘oude’ en ‘nieuwe’ KPN’ers draagt bij aan een diverse organisatie: qua leeftijd, achtergronden en competenties.”

IT-organisatie als merk

Ook op andere vlakken zijn er uitdagingen om een goede aansluiting te houden, aldus Croon. “Toen het innovatietempo van Digital omhoog ging, duurde het lang voordat innovaties live konden. In de beleving van Operations ging het vaak te snel en was het te veel. Om de volgende stap richting een technologiegedreven organisatie te kunnen maken en verder te kunnen versnellen, heeft KPN alle IT-onderdelen (denk aan Enterprise, Fixed, Mobiel, Business) ondergebracht in één programma: Simplification & Innovation. Daarna is Operations eraan toegevoegd en is Technium gevormd. Dat had meerdere doelen: alle IT-innovatie en -operatie weer bij elkaar brengen, afrekenen met de verkaveling en aanpakken van de legacy. Want het op grote schaal uitzetten en rationaliseren van applicaties werkt niet als je versnipperd blijft werken.”

Het model – maak van je IT-organisatie een merk – lijkt op wat Randstad deed met I-bridge. “Technium is méér dan een naam”, benadrukt Croon. “Het moet een thuisbasis zijn, en we laten zien dat we nog steeds een beetje anders zijn dan de rest van KPN. In een bepaald opzicht is Technium de toekomstige nieuwe business. Natuurlijk moet je jezelf ook weer niet overdreven serieus nemen, maar het hoofdkantoor KPN ziet Technium nog primair als IT-afdeling. Daaruit zou je kunnen concluderen dat nog niet overal geland is dat wij een technologiegedreven onderneming zijn – of moeten worden.”

Van regie voeren naar zelf maken

“We leveren al een aantal jaren meer en beter werk met een kleiner budget. Dat heeft onder meer te maken met het afbouwen van de offshore ontwikkelcapaciteit”, vertelt Croon. “Offshore vraagt uiteindelijk toch veel aan coördinatie en regie. Het succes komt ook omdat we veel flexibeler zijn geworden en door technologietransformatie veel meer zelf kunnen doen. Die grotere flexibiliteit is het gevolg van minder controle: in het verleden werd gewerkt aan de hand van nauw omlijnde plannen. Dat leidde regelmatig tot flinke mislukkingen en kapitaalvernietiging. Ook nu maken we nog steeds missers, maar we kunnen veel eerder ingrijpen en bijsturen. Het resultaat is dat het eindresultaat goed aansluit op wat werd gevraagd.”

“Over een jaar of twee, drie willen we bereikt hebben dat onze legacy is weggewerkt en dat we vrijwel alles rondom ‘digital’ zelf kunnen doen. We komen af van een situatie waarin twintig procent van de IT’ers bezig was met mooie en relevante dingen maken en tachtig procent met coördinatie en regie. Binnenkort moet dat zijn omgedraaid, zodat we een slagvaardig technologiegedreven bedrijf zijn.”